Prozessmodellierung: Ebenen und Tools

Wenn man von Prozessmodellierung spricht, dann denkt man oft an Flowcharts oder BPMN 2.0-Diagramme. Aber es gibt – wie in dem Beitragsbild durch die Aufzüge zu den einzelnen Etagen angedeutet – auch noch andere Ebenen von Prozessmodellen und Prozessmodellierung. Einige sind eher Managementinstrumente zur Implementierung einer Prozessorganisation. Andere haben eher den Charakter von Arbeitsanweisungen. Für ein erfolgreiches Prozessmanagement ist es wichtig, diese Ebenen zu kennen und deren Möglichkeiten bewusst zu nutzen. Der Beitrag gibt einen Überblick über die Ebenen von Prozessmodellen und zeigt deren Einsatzbereiche und Nutzen.

Überblick über Ebenen und Arten von Prozessmodellen

Grundsätzlich ist ein Modell eine mehr oder weniger vereinfachte Abbildung der Realität. Insofern ist Prozessmodellierung die Abbildung von Abläufen (in Organisationen), bei der spezielle Aspekte besonders hervorgehoben werden sollen. Diese Aspekte können eher strategischerer Natur sein (z. B. welche Prozesse gibt es in unserem Unternehmen eigentlich und wie hängen diese mit den Kunden zusammen?) oder etwas operativer (z. B. welche Schnittstellen im Auftragsbearbeitungsprozess führen zu Fehlern oder langen Durchlaufzeiten?). Eine zielgerichtete Prozessmodellierung hängt also stark davon ab, warum und für wen man die Prozesse modellieren möchte.

Glücklicherweise gab es im Laufe der Zeit vielfältige Vorschläge, mit welchen Systematiken einzelne besondere Aspekte abgebildet werden können. So muss man das Rad nicht jedesmal neu erfinden. Während manche Modelle wie z. B. Porters Wertschöpfungskette auf die Unterstützung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gerichtet sind, zielen andere Modelle auf die konkrete Verbesserung der Ausführung konkreter Aufgaben. Entsprechend unterschiedlich sind auch die Adressaten bzw. Nutzergruppen der verschiedenen Prozessmodelle. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die verschiedenen Ebenen von Prozessmodellen.

Die oberste Ebene an Prozessmodellen wie z. B. Porters Wertschöpfungskette unterstützt die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Die Adressanten sind das Top-Management, die das Modell einsetzen (sollten), um strategische Wettbewerbsvorteile entlang der Wertschöpfungskette zu identifizieren. Eine Ebene darunter geben – oftmals Branchen- oder Funktionsspezifische – Frameworks Vorschläge für Referenzprozessarchitekturen. Auch hier sind die Adressaten eher im oberen Management zu suchen. Mit diesem Modellen können Unternehmen oder einzelne Organisationseinheiten gestaltet werden oder auch ein Benchmarking angestoßen werden. Eine Prozesslandkarte als nächst-tiefere Ebene ist als Übersicht über alle Geschäftsprozese der Ausgangspunkt für alle Aktivitäten des Prozessmanagements. Adressaten sind somit alle Führungskräfte als Process-Owner. Und schließlich zielen die konkreten (Teil-)Prozessmodelle auf die Analyse und Verbesserung konkreter Abläufe und Tätigkeiten. Daher sind die Adressaten neben den jeweiligen verantwortlichen Führungskräfte auch die Mitarbeitenden in den modellierten Prozessen.

Frühe Modelle etablieren Prozessdenken

In den 80er Jahren veröffentlichte Michael E. Porter sein Grundlagenwerk zur Wertschöpfungskette. Der Hauptnutzen war es Prozessdenken zu etablieren und die Kernkompetenzen entlang der Wertschöpfungskette zu analysieren um sie dann gezielt weiterentwickeln zu können. Ein weiterer Aspekt war die Unterscheidung in primäre und unterstützende Aktivitäten. Eine gute und praxisorientierte Erläuterung von Porters Wertschöpfungskette ist in diesem Blogbeitrag zu finden. Diese kurze Betrachtung zeigt, dass die „Flughöhe“ des Instruments relativ hoch ist und auf die langfristige Entwicklung der strategischen Wettbewerbsvorteile gerichtet ist. Sie ist also ein eindeutig strategisches Instrument. Als Unterstützung für die Mitarbeiter bei Ihrer täglichen Arbeit ist sie hingegen wenig geeignet (eher noch zur Kommunikation der Strategie im Unternehmen).

Frameworks und Referenzprozessmodelle

Für viele Zwecke muss man das Rad nicht jedes Mal neu erfinden sondern nur einen Standard an die speziellen Gegebenheiten anpassen. So spart man sich beim Modellieren viel Zeit und Aufwand, da man viele Prozessbausteine bereits fertig übernehmen kann. Ein weiterer Vorteil ist, dass man so auch eine „gemeinsame Prozesssprache“ innerhalb einer Funktion oder einer Branche etablieren kann. Das ist die Idee von Referenzprozessmodellen oder Prozess-Frameworks. Diese gibt es für Funktionen wie z. B. das SCOR-Modell für das Supply Chain Management oder ITIL für IT-Services aber auch für Branchen wie das eTOM für Telekommunikationsunternehmen.

Das SCOR-Modell ist ein Referenzmodell für das Supply Chain Management. Es umfasst neben einem mehrstufigen Prozessmodell auch Vorgaben bzw. Anregungen, welche Kennzahlen und Praktiken zur Unterstützung der einzelnen Prozesse eingesetzt werden können. So wird beispielsweise vorgeschlagen, dass zur Leistungsmessung eines Versandprozesses die Liefertreue herangezogen werden kann und der Prozess durch RFID-Kennzeichnungen verbessert werden kann. Ein Beispiel für die Erstellung eines Prozessmodells für einen Online-Shop mit dem SCOR-Modell ist in diesem Beitrag zu finden. Die nachfolgende Abbildung zeigt das Prozessmodell.

Das eTOM-Framework (Enhanced Telecom Operations Map) entstand Anfang der 2000er Jahre als Standard für die Geschäftsprozesse von Telekommunikationsunternehmen. Der Nutzen für die Branche liegt darin, dass auf der Basis eines standardisierten Prozessmodells leichter Daten ausgetauscht und Dienstleistungen erbracht werden können. Das ist insbesondere dann von Vorteil wenn es eine gemeinsame bzw. ähnliche Infrastruktur gibt.

Das ITIL-Framework (Information Technology Infrastructure Library) ist eine Bibliothek für Best-Practices zur Erbringung von IT-Serviceleistungen. Dennoch ist darin auch eine Struktur für die Geschäftsprozesse enthalten (z. B. Planung, Verbesserung, Erhaltung, Support etc.) enthalten. Im Gegensatz zu eTOM ist ITIL auf den Funktionalbereich IT gerichtet und hat den Anspruch, für alle Branchen zu gelten.

Prozesslandkarte

Eine Prozesslandkarte gibt das Prozessinventar einer Organisation wider. Sie zeigt damit sowohl wie Kernprozesse mit den Kunden verbunden sind, als auch wie interne Unterstützungs- und Managementprozesse mit den Kernprozessen zusammen hängen. Eine Prozesslandkarte ist damit der Ausgangspunkt für jegliche Aktivitäten im Prozessmanagement. Wie man eine Prozesslandkarte erstellt, erklärt dieser Beitrag. Ein Beispiel, wie eine Prozesslandkarte für die Identifikation von Prozessen im Einkauf genutzt werden kann, ist in diesem Beitrag zusammengefasst. Das folgende Bild zeigt beispielhaft eine Prozesslandkarte einer Hochschule.

Wenn Organisationen also kundenorientierter ausgerichtet werden soll, kann das Managementteam bzw. die Geschäftsleitung mit Hilfe einer Prozesslandkarte die Kernprozesse als End-to-End-Prozesse ausgestalten und gleichzeitig die Aufbauorganisation daraus ableiten (genau das ist die Idee einer Prozessorganisation: zuerst die Prozesse definieren und dann die Aufbauorganisation danach gestalten). So behält die Geschäftsleitung als Nutzer der Prozesslandkarte einen Überblick über die Wertschöpfung und die Kernprozesse und kann gleichzeitig eine zielgerichtete Ressourcensteuerung vornehmen. Darüber hinaus kann das Mitglied der Geschäftsleitung, das als Process Champion das Prozessmanagement verantwortet, die richtigen Impulse zur Weiterentwicklung an den Prozessmanager geben. Was genau ein Prozessmanager macht bzw. machen sollte, ist in diesem Beitrag illustriert.

Detaillierte Prozessanalyse

Teilprozessmodelle schaffen Transparenz über die Abläufe und Schnittstellen zwischen Organisationseinheiten. Sie sind somit die Basis für eine Prozessoptimierung. Gleichzeitig dienen sie aber auch als Schulungsgrundlage und sind das Rückgrat des prozessorientierten Qualitätsmanagement.

Es gibt eine Vielzahl an „Sprachen“ bzw. Notationen oder Systematiken zur Modellierung konkreter Prozesse. Eine – nicht vollständige – Übersicht über Modellierungssystematiken enthält die nachfolgende kleine Liste. Eine ausführliche Beschreibung mit Fokus auf Logistikprozesse ist in meinem Lehrbuch zu finden.

• Eine klassische Unterstützung zur Analyse von Prozessen sind Flowcharts oder auf Deutsch Flussdiagramme bzw. Ablaufdiagramme. Diese Systematik eignet sich zur einfachen Modellierung von Prozessen mit Verzweigungen.
• Etwas mehr Komplexität von Prozessen kann mit der BPMN 2.0-Systematik abgebildet werden. So kann BPMN 2.0 mit Hilfe von Pools und Swimlanes auch Schnittstellen darstellen. Ein Überblick über die Systematik und einige Beispiele sind hier zu finden.
• Eine Option zur Analyse von Prozessen in der Produktion oder in der Logistik ist die (logistische) Wertstromanalyse. Ein Wertstromdiagramm ist die Grundlage zur Aufdeckung von Verschwendung und deren Ursachen in physischen Prozessen. Ein Beispiel für die Anwendung einer Wertstromanalyse mit Logistikelementen und Analyse von klassischer und digitaler Verschwendung ist in diesem Beitrag nachzulesen. Die Darstellung des Ergebnisses enthält die nachfolgende Abbildung.

Adaptive Case Management

Eine etwas andere Vorgehensweise, Workflows zu unterstützen, hat ISIS-Papyrus mit Adaptive Case Management (ACM) entwickelt. Ich greife auch in meinen Trainings und Lehrveranstaltungen gerne auf das Tool zurück, um zu verdeutlichen, dass es noch Alternativen zur „harten Modellierung“ gibt.

Dr. Christoph Ruhsam, Senior Manager der Papyrus Academy, erklärt die Methode im Interview anhand des Papyrus Business Designers.

TL: Was ist das Besondere bei der Prozessmodellierung mit dem Business Designer von ISIS Papyrus?

Christoph Ruhsam: Wir setzen seit 2008 auf die Adaptive Case Management (ACM) Methodologie, die zwei wesentliche Elemente zur Ermächtigung des Fachbereiches in den Fokus rückt:

• Durch Zielorientierung anstelle von Prozessorientierung kann das Design einer Fallvorlage dem Fachbereich mit einem Business Designer als no-Code Anwendung überantwortet werden, womit eine wesentliche Entkopplung von der IT und deren Releasezyklen zu einer raschen Umsetzung von neuen Anwendungen möglich wird. Damit kann man sich auf die Definition des Wertes, der für das Unternehmen durch die Ziele geschaffen wird, konzentrieren (Value Stream) und nicht das genaue “Wie” (den Prozess), das die bearbeitende Person erst zur Bearbeitungszeit im Detail entscheidet.
• Die Personen die damit entworfene ACM-Fälle ausführen (Sachbearbeitung, Supervision, etc.) werden ermächtigt, die für den aktuellen Geschäftsfall am besten passenden Arbeitsabläufe zu bestimmen. Sie müssen dabei nicht wie Marionetten vordefinierten Abläufen folgen. Wo notwendig werden mit Geschäftsregeln in natürlicher Sprache Konformität mit Unternehmensvorgaben oder Gesetzen definiert.

Durch diese Zielorientierung wird verhindert, dass beim Design des Falles alle möglichen Varianten in komplizierten Prozessdiagrammen vorhergesehen werden müssen. Und bei der Ausführung kann auf im Prozess nicht vorgesehene Ausnahmesituationen durch den Fachbereich eingegangen werden. Das ist wie bei einem Brettspiel zu sehen: Es werden die Regeln definiert, aber nicht alle möglichen Züge. Es wird den Spielern überlassen, den je nach Situation den besten Zug zu finden.

TL: Nutzen Sie auch KI bei der Modellierung bzw. bei der Prozessunterstützung?

Christoph Ruhsam: Bei der Ausführung eines ACM-Falles ist es wichtig, den involvierten Personen die Erfahrung Anderer als Vorschlag zur Seite zu stellen: Wie wurde in einer ähnlichen Konstellation das Ziel durch Ausführung bestimmter Aufgaben gelöst? Diese Art von Business Intelligence muss nicht mit enormen Datenmengen trainiert werden. Sondern das System lernt durch die tägliche Arbeit mit und teilt damit das Wissen zur effizienten Falllösung implizit allen Personen mit. Es werden keine Trainings oder Informationen benötigt. Das System schlägt durch den integrierten “User Trained Agent” laufend mögliche nächste Schritte (“Best Next Action”) mit und lernt wieder davon, ob User den Vorschlägen folgen oder sogar ablehnen.

TL: Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Tipps für die Modellierung von Prozessen?

Christoph Ruhsam: Wir fokussieren auf wissensintensive Kollaborationsabläufe. Diese werden am besten zuerst durch die zu erreichenden Ziele definiert. Voneinander abhängige Ziele werden durch Geschäftsregeln deklariert, damit z.B. das Ziel “Auftrag bestätigt” nicht vor dem Ziel “Transportwege definiert” ausgeführt werden kann. Dann werden die Aufgaben festgelegt, die zur Erreichung der Ziele zur Verfügung stehen und je nach Konformitätsanforderungen über Regeln bei der Ausführung beschränkt. Zum Beispiel:  “Auftrag bestätigen” erfordert einen validen Wert für “Auftragswert”. Lediglich streng repetitive Abläufe wie ein Freigabeverfahren oder automatisierbare Prozesse wie der Versand von E-Mails werden als BPMN-Teilprozesse vordefiniert und durch Services aufgerufen.

Auswahl der geeigneten Systematik zur Prozessmodellierung

Wenn nun die Aufgabe ansteht die Prozesse einer Organisation zu modellieren, dann sind die folgenden Fragen zu beantworten: Warum und für wen machen wir die Prozessmodellierung? Welche Aspekte der Prozesse sollen besonders hervorgehoben werden? In Abhängigkeit der Antworten kann man dann diejenige Systematik bzw. Methode die am besten zu den Anforderungen passt.

Tools zur Prozessmodellierung

Nachdem die richtige Systematik ausgewählt ist, geht es nun darum, mit welchen IT-Tools die Modellierung unterstützt werden kann. Neben den klassischen Tools für die Erstellung von Präsentationen (z. B. Blockpfeilen) oder anderen Standardsoftware-Tools für Bürotätigkeiten gibt es viele speziellere Tools, die auf die Modellierung von Prozessen fokussiert sind. Im folgenden ist eine kleine Liste von Tools, die kostenfrei nutzbar sind:

• bpnm.io: Eine Webseite, die von Camunda erstellt worden ist und für einige Modellierungsnotationen Testmöglichkeiten bietet. Die Seite bietet auch Beispiele wie zwei Diagramme verglichen und die Unterschiede übersichtlich dargestellt werden können.
• diagrams.net: Auf Diagrams.net gibt es eine Vielzahl an Modellierungssystematiken (z. B. Flowcharts aber auch Entity-Relationship-Modelle (ERM) oder andere technische und wirtschaftliche Diagramme), die kostenlos genutzt und auf Plattformen wie Github oder in der Dropbox gespeichert werden können.
• Lucidchart.com bietet ein für eine Einzellizenz frei kostenloses Tool zur Modellierung mit verschiedenen Systematiken (z. B. Flussdiagramme oder Wertstromanalyse) an.

Hilfreiches Gadget: die Prozesswortliste

Und abschließend noch ein hilfreiches Gadget: Ein wichtiger Erfolgsfaktor für eine gute und nutzbare Prozessmodellierung ist eine klare und eindeutige Beschreibung der Tätigkeiten bzw. Aktivitäten (werden mit Verben beschrieben) oder Ereignisse (werden als eine entstandene Situation beschrieben). Dennoch kann es bei der Modellierung auch bei vermeintlich einfachen Beschreibungen trotzdem zu Unschärfen und Missverständnissen hinsichtlich der Bedeutung kommen. So kann das Wort bzw. die Aktivität „Löschen“ das endgültige Entfernen von Daten aus einem System oder lediglich das für Nutzer nicht mehr sichtbare inaktiv setzen bedeuten oder weitere Unternehmensspezifische Bedeutungen haben.

Abhilfe schafft eine Prozesswortliste. Sie enthält neben der genauen Definition des Prozesswortes auch eine beispielhafte Verwendung sowie die Abgrenzung zu verwandten Prozesswörtern. So können Missverständnisse oder auch langwierige Diskussionen bei der Prozessmodellierung vermieden werden. Das ist insbesondere dann wichtig, wenn die Prozessmodellierung die Grundlage für Anforderungen an ein IT-System oder auch die Interaktion damit ist.