Die Ansatzpunkte zur Prozessverbesserung sind gefunden, nun muss nur noch dem Management die Umsetzung schmackhaft gemacht werden, damit das Budget freigegeben wird. Am besten gelingt das mit einem überzeugenden Business Case, der ein Bestandteil eines Projektantrags ist.

Dass die Erarbeitung eines überzeugenden Business Case aber nicht so einfach ist, konnte ich als Unternehmensberater in Projekten und als Professor bei der Betreuung von Abschlussarbeiten vielfach erfahren. Viele Versuche waren zu vorsichtig, zu unrealistisch, zu schlecht strukturiert oder zu wenig detailliert. Welche Elemente ein überzeugender Business Case enthalten sollte und was bei der Erstellung zu beachten ist, erkläre ich in diesem Post.

Am praktischen Beispiel illustriert Dominik Märkl von OneStop Pro die Erstellung eines Business Case zur Verbesserung der Prozesse bei einem mittelständischen Bauunternehmen durch die Einführung einer Bausoftware mit automatisiertem Equipment-Tracking.

Was ist ein Business Case?

Ein Business Case bewertet Nutzen, Kosten und Risiken sowie die Zeitplanung eines Projekts. Er ist also die quantitative Grundlage zur Genehmigung eines Projekts. Damit ergänzt er einen Projektantrag. Er sollte aber auch die Fragen beantworten, was passiert wenn das Vorhaben nicht umgesetzt wird. Weiterhin kann ein Business Case auch im Laufe der Realisierungsphase aktualisiert werden, wenn sich Rahmenbedingungen verändern oder sich Meilensteine verschieben.

Der Business Case soll also Entscheidungssicherheit herstellen, weil er die Auswirkungen des Vorhabens auf die jeweiligen Zielgrößen darstellt. Außerdem zeigt er Entscheidungsspielräume auf, indem er mehrere Optionen (z. B. Vorhaben nicht durchführen) vergleichend bewertet. Dazu hilft es, wenn Unternehmen eine einheitliche Struktur und inhaltliche Rahmenbedingungen (z. B. Kostensätze für Mitarbeiter oder Zinssätze zur Bewertung von Beständen) vorgeben. So schafft der Business Case Verbindlichkeit und Transparenz, indem er die Entscheidungsgrundlagen nachvollziehbar herleitet.

Welche Inhalte hat ein Business Case?

Was aber soll nun ein Business Case enthalten? Nach dem Projektmanagement-Standard PRINCE2 soll ein Business Case folgende Inhalte umfassen:

  • Zusammenfassung: Management Summary des Business Case
  • Gründe: Auslöser für die Durchführung des Vorhabens
  • Optionen: Verschiedene Möglichkeiten zur Durchführung jeweils mit quantitativer und qualitativer Bewertung
  • Erwarteter Nutzen: Übersicht über die Potenziale mit Herleitung und Quantifizierung
  • Erwartete negative Effekte: Ergebnisse, die von Stakeholdern negativ bewertet werden, oder negative Nebeneffekte
  • Zeitrahmen: Start und Ende der Umsetzung und Angaben dazu, ab wann sich das Projekt rechnet
  • Kosten: Kosten des Projekts und laufende Kosten, die auch nach Abschluss entstehen (z. B. Wartungskosten oder Lizenzgebühren)
  • Investitionsrechnung: Quantitative Bewertung der Kosten und Nutzen z. B. anhand einer Kosten-Nutzen-Analyse, einer Break-Even-Analyse, einer Cash-Flow-Rechnung oder des Return on Investment (ROI)
  • Hauptrisiken: Überblick über die wichtigsten Risiken für das Vorhaben

Neben diesen Angaben können auch Angaben wie das Erstellungsdatum, die Version oder der Autor ergänzt werden. Und natürlich ist ein aussagekräftiger Titel hilfreich, um das Vorhaben unmittelbar einzuordnen.

Für die Umsetzung von manchen kleineren Ansatzpunkten zur Prozessverbesserung sind vielleicht nicht alle der obigen Punkte nötig. Was aber auf jeden Fall sinnvoll ist, ist eine valide Abschätzung des zu erzielenden Potenzials, eine solide Planung des Implementierungspfades und eine gute quantifizierte Entscheidungsgrundlage für das Management. Denn nur wenn an einem Entscheidungsvorschlag auch ein „Preisschild“ hängt, wird das Management guten Gewissens auch entscheiden.

Was sind die wichtigsten Stolperfallen und Erfolgsfaktoren für einen überzeugenden Business Case?

Als Unternehmensberater war es mein Tagesgeschäft Projekte abzuarbeiten, zu planen, aber auch zu verkaufen. Und als Coach bzw. Sparringspartner von internen Projektleitern konnte ich wertvolle „Gos“, aber auch „No-Gos“ hautnah miterleben.

Eines der Erlebnisse, das mir am besten in Erinnerung geblieben ist, war ein Vorstand eines Kunden, der eine Präsentation eines internen Projektleiters sehr schnell abgebrochen hat, als er gemerkt hat, dass zu wenig quantitatives Hintergrundwissen zu den abgeschätzten Potenzialen vorhanden war. Zum Glück bekamen wir eine zweite Chance und waren beim nächsten Mal besser vorbereitet.

Was sind also die größten Stolperfallen und damit verbundene Gefahren? Und welche fünf Erfolgsfaktoren lassen sich daraus ableiten?

1. Potenziale realistisch abschätzen

Der aus meiner Sicht wichtigste Punkt eines überzeugenden Business Case, ist die plausible Abschätzung der mit dem Projekt zu erzielenden Potenziale.

Natürlich ist eine Abschätzung immer mit Unsicherheit verbunden. Trotzdem sollte man aus meiner Sicht die richtige Balance zwischen einer zu vorsichtigen und einer zu optimistischen Schätzung finden.

Hilfreich bei der Abschätzung von Potenzialen bei Prozessverbesserungen ist dabei immer eine sogenannte Arbeitszeitanalyse. Die Kernidee ist es dabei zu ermitteln, wieviele Mitarbeiterkapazitäten in einzelnen Aktivitäten stecken. Dazu bricht man den Prozess in einzelne Schritte herunter. Dann hinterlegt man diese mit der Anzahl der Durchläufe und der benötigten Bearbeitungszeit des Schrittes. Durch Multiplikation ergibt sich der Kapazitätsbedarf. Um nun das Potenzial zu ermitteln, kann man z. B. die Auswirkung der geplanten Maßnahmen auf die einzelnen Schritte abschätzen. So fallen z. B. durch eine Automatisierung ganze Schritte weg oder die Bearbeitungszeit reduziert sich um 50%. Oder es können durch eine standardisierte Datenübermittlung mit einem (elektronischen) Formular Rückfragen zu 30% reduziert werden.

Und obwohl die Schätzung mit Unsicherheit behaftet ist, ist eine Quantifizierung unbedingt nötig. Wenn man die Rahmenbedingungen bzw. Umsetzungsvoraussetzungen angibt oder die Begründung für die Schätzung offenlegt, wird das Potenzial zum einen “greifbarer“ bzw. validiert. Und zum anderen bereitet das auch gleichzeitig den zweiten wichtigen Erfolgsfaktor, die solide Planung des Implementierungspfades, vor.

2. Implementierungspfad solide planen

In einem Projekt hat ein interner Projektleiter die Meilensteine der Umsetzung wenig überlegt und sehr ambitioniert geplant bzw. Rahmenbedingungen nicht kritisch hinterfragt. Die Meilensteine haben sich schnell als unrealistisch herausgestellt und die Hebung der Potenziale musste mehrfach verschoben werden (ein ganz klein wenig so wie beim Berliner Flughafen). Ich kann nur spekulieren, was der Grund für die “Mondplanung“ war. Positiv: einen guten Willen gegenüber dem Management zeigen. Negativ: das Projekt ausbremsen, indem gezeigt wird, dass die Planungen nicht funktionieren. Ich weiß es nicht. Was aber feststeht ist, dass dadurch in der Tat die Projektziele gefährdet wurden, denn es bestehen mehrere Risiken: Überschreitung des geplanten Umsetzungsbudgets und Gefährdung der Wirtschaftlichkeitsrechnung des Projekts, schlechte Stimmung im Team und Gefährdung der Verfügbarkeit von Ressourcen, weil der Plan nicht gehalten werden kann und Verprellen von externen Partnern.

Insofern ist eine – trotz Unsicherheiten – möglichst solide Planung des Implementierungspfades wichtig. Denn sie erfüllt mehrere Funktionen. Zum einen kann mit einer detaillierten Planung das Potenzial noch einmal validiert werden und die Implementierung sinnvoll überwacht werden. Zum anderen kann so auch bestimmt werden, wann die Potenziale wirksam werden, also ab wann man z. B. mit weniger Kosten kalkulieren kann. Weiterhin ist die Planung auch die Grundlage für eine valide Schätzung der anfallenden Kosten der Implementierung. Denn nur wenn die Implementierungsschritte detailliert geplant werden, können die damit verbundenen Aufwände berücksichtigt werden und die Verfügbarkeit der notwendigen Ressourcen gesichert werden. Aber welche Tipps gibt es nun für die Implementierungsplanung?

Der wichtigste Punkt aus meiner Sicht: Ähnlich wie bei der Abschätzung der Potenziale bietet sich eine Plausibilisierung der Aufwände mit einem einfachen Dreisatz an. Wenn man beispielsweise manuell 10.000 Briefe eintüten muss (um z. B. Kündigungsschreiben für Verträge zu verschicken) und man in einer Minute etwa 5 Stück schafft, dann dauert es 2.000 Minuten und man sollte für diese Aktivität etwa eine Woche einplanen. Und vielleicht müssen je nach Vertragsart noch unterschiedliche Merkblätter eingelegt werden, was noch mehr Zeit kostet.

Daneben sind es aber auch sehr allgemeine und offensichtliche Tipps: Bei Unsicherheit über den Aufwand, lohnt es sich auch Experten zu befragen, sofern man selbst keiner ist. Ebenso sollte man zeitliche Abhängigkeiten berücksichtigen. Also eigentlich alles, was man bei der Ressourcenplanung für ein Projekt auch machen muss.

Mein Aufruf an dieser Stelle ist, dass man genau so sorgfältig vorgehen sollte wie bei der Potenzialabschätzung, ähnlich viel Zeit einplanen sollte und schließlich auch berücksichtigen sollte, dass es Rückkopplungen zur Potenzialabschätzung gibt. Wenn man beispielsweise feststellt, dass die Kosten für Teile der Implementierung zu hoch im Vergleich zum Potenzial sind, dann reduziert sich auch das Potenzial wieder.

3. Einmalkosten und laufende Kosten der Implementierung unterscheiden

Das Heben von Potenzialen ist wie eben beschrieben nicht gratis. Sie ziehen Implementierungskosten nach sich. Beispiele sind die Aufwände für Mitarbeiter, die die Implementierung durchführen, Kosten für Schulung der Mitarbeiter zu den neuen Abläufen oder Softwarelizenzen. Diese Kosten können aber einen sehr unterschiedlichen Charakter haben. Und den gilt es an der richtigen Stelle zu berücksichtigen.

So können Kosten einmalig oder laufend anfallen. Und das macht einen sehr großen Unterschied! Wenn beispielsweise Kosten für Schulungen oder Projektkosten zur Implementierung nur einmalig anfallen, haben diese Investionscharakter. Häufig sind das auch sogenannte “sunk costs“, denn der Nutzen ergibt sich ausschließlich für dieses Projekt. Dagegen fallen Kosten für Softwarelizenzen in der Regel jährlich oder sogar monatlich wiederholend an. Insofern sind das laufende Kosten, die von den laufenden Einsparungen abgezogen werden müssen. Mit dieser Unterscheidung lässt sich eine Break-Even-Analyse erstellen.

Eine undifferenzierte Betrachtung von Kosten verfälscht die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und verhindert im Extremfall gar die Berechnung der Amortisationsdauer.

4. Amortisationsdauer berechnen oder Break-Even-Analyse erstellen

Neben einer Aussage, ob sich das Projekt überhaupt lohnt, ist es für die Entscheider auch wichtig zu wissen, ab wann das der Fall sein wird. Denn wenn ein Projekt sich erst in zehn Jahren lohnt bzw. amortisiert, dann können sich bis dahin sehr viele Parameter geändert haben, sodass sich das Projekt womöglich gar nicht mehr wirtschaftlich sein wird.

Gute Projekte haben in dynamischen Umfeldern oft maximal eine Amortisationsdauer, also die Zeit, die es braucht, bis die Summe der positiven Differenzen aus laufendem Nutzen und laufenden Kosten die Investitionen übersteigt, von zwei bis drei Jahren. Wenn beispielsweise ein Projekt zur Umsetzung Einmalkosten in Höhe von 100.000 EUR verursacht sowie die laufenden jährlichen Einsparungen 60.000 EUR und die laufenden Kosten der Umsetzung 10.000 betragen, hat sich das Projekt nach 2 Jahren amortisiert.

Da die Amortisationsdauer fast das wichtigste Kriterium zur Entscheidung über ein Projekt ist, ist es somit extrem wichtig auch die Datengrundlagen dafür sauber herzuleiten. Wenn das nicht der Fall ist gilt: „S*** in S*** out“, man kann also auch keine gute Entscheidung treffen.

5. Präsentation empfängerorientiert aufbereiten

Wenn die Vorbereitung der Inhalte die Pflicht ist, dann ist die Präsentation des Business Cases die Kür. Im Folgenden gebe ich ein paar Tipps zur überzeugenden Präsentation des Business-Cases.

Ergebnisse zuerst, die Fragen ergeben sich dann

Gerade wenn der Business Case hochrangigen Entscheidern mit wenig Zeit und vielen Terminen präsentiert werden soll, ist es sinnvoll, die wichtigsten Ergebnisse bzw. die Kernaussage zuerst vorzustellen. Und das ist bei Projekten zur Prozessverbesserung in der Regel das Produkt (also das Potenzial) mit einem Preisschild (Kosten des Umsetzungsprojekts bzw. die Amortisationsdauer) daran.

Und erst anschließend untermauert man die Kernaussage mit Details bzw. leitet her, wie man auf das Ergebnis gekommen ist. So kann man sofort die Aufmerksamkeit auf sich bzw. die Kernergebnisse ziehen und zielgerichtet nur auf die Details eingehen, die die Empfänger interessieren.

Mehr zu pyramidal aufgebauten Präsentationen ist hier zu finden (Affiliate Link). Empfehlenswert ist die englische Originalausgabe von Barbara Minto.

Scheingenauigkeit vermeiden und visuell kommunizieren

Ein weiterer Tipp ist, Ergebnisse von Berechnungen so zu runden, dass nur maximal drei sprechende Ziffern auftauchen. Bei einem Potenzial von 5.342,16 EUR wären es sechs; deshalb besser 5.300 EUR oder 5,3 TEUR. Denn die Berechnungen basieren sowieso in der Regel auf – sicherlich plausiblen – Annahmen. Und auch für den Entscheiden spielen die Zahlen nach dem Komma nur eine sehr untergeordnete Rolle.

Darüber hinaus ist eine lebendige, visuell sprechende Präsentation mit Grafiken oder konzeptionellen Bildern wie Pfeilen oder auch Live-Demonstrationen zukünftiger Prozesse wesentlich leichter zu verstehen, als wenn nur Zahlen oder Text auf einer Präsentation zu sehen sind. Ein guter Leitfaden zu visuell guten Präsentationen ist das Buch „Wie aus Zahlen Bilder werden“ von Gene Zelazny (Affiliate Link).

Praxisbeispiel: Verbesserung der Prozesse eines Bauunternehmens durch Einführung einer Bausoftware

Nichts illustriert besser als ein Praxisbeispiel. Deshalb stellen wir in Zusammenarbeit mit Dominik Märkl als CEO von OneStop Pro die Erstellung eines Business Case an einem Beispiel vor. Dabei geht es um die Verbesserung der Planungs- und Dispositionsprozesse für Baumaschinen durch die Einführung einer Bausoftware. Der Anwendungsfall ist dabei ein fiktives, aber realistisches Bauunternehmen mit ca. 45 Mitarbeitern und einem Maschinenpark von 20 größeren Baumaschinen wie Bagger und etwa 100 kleineren Geräten wie Rüttelplatten.

In Zusammenarbeit mit Dominik Märkl als CEO von OneStop Pro stellt better-process.com die Grundlagen eines Business Case für die Einführung von OneStop Pro bei einem kleinen Bauunternehmen vor
Dominik Märkl und das Team von OneStop Pro

Dominik meint, dass die Baubranche für eine praktische Erläuterung eines Business Cases prädestiniert ist. Denn er glaubt, dass diese Branche nach wie vor die analogste und am wenigsten digitalisierteste Branche in Deutschland ist. Nach seiner Erfahrung gibt es dort im täglichen Doing immer noch unglaublich viele zeitfressende manuelle Tätigkeiten. Unzählige Telefonate, umständliche Excel-Listen oder manuell geschriebene Zettel. Das bedeutet, dass Mitarbeiter von Baufirmen einen Großteil ihrer Arbeitszeit auf der Baustelle mit Auf- und Umräumarbeiten oder im Büro mit Suchen beschäftigt sind. Das ist zwar zum einen ineffizient, ist aber gleichzeitig ein Ansatzpunkt um Potenzial zur Prozessverbesserung durch Digitalisierung zu heben.

In unserem Praxisbeispiel geht es um die Einführung einer digitalen Geräteverwaltung mit automatisiertem Equipment-Tracking. Der Nutzen der Lösung liegt in der weitgehenden Eliminierung von Papier sowie der Bereitstellung von Planungs- und Steuerungsgrundlagen in Echtzeit. Mit der Lösung von OneStop Pro erfolgt die Geräteverwaltung mittels einer cloudbasierten Anwendung, die in Echtzeit Daten zu Einsatzzeiten, Wartungsintervallen etc. über Telematik-Geräte und Bluetooth-Trackern der Maschinen austauscht.

Digitale Geräteverwaltung und automatisiertes Equipment-Tracking (Fotos: OneStop Pro)

Die Basis ist eine vollständige Inventarisierung des Maschinen- und Geräteparks. Somit existiert zu allen im Unternehmen verfügbaren Equipments ein digitaler Zwilling. Alle MitarbeiterInnen haben immer den gleichen aktuellen Stand zu den Maschinen. Die mehrfache Pflege von unterschiedlichen Excel-Listen, Ordnern und Daten entfällt. Die Daten werden je Maschine nur noch einmal erstellt! 

Der Hauptnutzen liegt dann in der einfachen Verschreibung der Maschinen und Geräte auf die Einsatzorte! Was bisher über Telefonate, E-Mails oder Nachrichten häufig zwei Personen gleichzeitig beschäftigt hat, kann nun eine Person selbst erledigen. Dadurch lässt sich neben der Eliminierung von Such- und Abstimmzeiten eine Einsparung der Arbeitszeit bei der Maschinen- und Geräteverbuchung erzielen. Und auch der Maschineneinsatz selbst – und somit das eingesetzte Kapital – kann besser geplant und gesteuert werden.

Potenziale

Für den Business Case liegen nun das wesentlichste und unmittelbare Potenzial in der Eliminierung von Prozesszeiten für die Suche, Erfassung und Abstimmung der Daten. Für unser Beispielunternehmen kann man auf Basis der Erfahrung aus bisherigen Projekten von einem Potenzial von etwa 9.000 EUR pro Jahr ausgehen. Denn an ca. 200 Arbeitstagen pro Jahr kann das Unternehmen eine Mitarbeiterstunde pro Tag zu ca. 45 EUR einsparen.

Eine weitere Einsparung resultiert aus dem automatisierten Equipment-Tracking mittels Nachrüst-Telematik und Bluetooth Trackern. Durch dieses Gerätetracking entfällt die Suche nach Maschinen, Anbauteilen und Geräten. Diese Suchzeit hat bisher pro Tag auf alle Mitarbeiter gerechnet einen Aufwand von 1,5 – 2 Stunden am Tag in Anspruch genommen. Das Einsparpotenzial liegt daher bei den obigen Rahmenbedingungen bei 13.500 EUR – 18.000 EUR pro Jahr. Hier rechnen wir konservativ mit dem kleineren Wert.

Die Summe der laufenden jährlichen Nutzenelemente liegt also bei mindestens 22.500 EUR pro Jahr. Ob dann noch weitere Einsparungen aus der besseren Nutzung des Geräteparks entstehen oder Transportkosten und -zeiten durch eine bessere Baustellendisposition eingespart werden können, bleibt zu hoffen, liegen aber in der Verantwortung des Unternehmens. Eine Checkliste mit weiteren Ideen zur Prozessverbesserung ist hier zu finden.

Implementierungspfad und -kosten

Ein Implementierungsprojekt beginnt mit dem kundenspezifischen Aufsetzen der Systemumgebung auf dem Cloud-Server, die Bereitstellung der Software sowie dem Datenimport. Der wichtigste Erfolgsfaktor beim Implementierungsprojekt und auch bei der späteren effektiven Nutzung ist aber eine anwenderspezifische Schulung und initiale Begleitung der Mitarbeiter im tagtäglichen Arbeiten. Diese Leistungen sind seitens OneStop Pro in der einmaligen Implementierungsgebühr von im Schnitt 7.000 EUR enthalten. Die Einführungsdauer ist unternehmensspezifisch und kann sehr unterschiedlich sein.

Für den internen Business Case des Unternehmens muss das Unternehmen natürlich auch die Kosten für die Mitarbeit bei der Implementierung wie z. B. für die Bereitstellung von Daten oder die Teilnahme an Schulungen berücksichtigen. Um trotz der unternehmensspezifischen Komponente für den Business Case mit einer Zahl rechnen zu können, setzen wir hier ganz grob weitere 3.000 EUR für etwa 10 Personentage an. Für die Softwarelizenz fallen monatlich 250 EUR (3.000 EUR pro Jahr) an laufenden Kosten an.

Der zweite Schritt ist die “Anbindung“ der Baumaschinen an die Cloud. Dies erfolgt über die Installation der Geräte zum automatischen Equipment-Tracking. Da OneStop Pro nicht nur Software-Hersteller ist, kann OneStop Pro den Kunden auch die notwendige Hardware direkt aus einer Hand zur Verfügung stellen. So entfallen zusätzliche Aufwände für die Suche nach entsprechender Hardware. Die Geräte werden parallel zur Bereitstellung der Software installiert und ist in wenigen Minuten pro Maschine passiert. Die einmaligen Kosten für die Bereitstellung der Hardware belaufen sich hierbei auf 7.900 EUR (20*135 EUR + 100*52 EUR). An laufenden Kosten fallen 110 EUR monatlich (1.320 EUR pro Jahr) für die Datenübertragung an.

Zusammenfassung und Amortisationsrechnung

In Summe ergibt sich im also nach Abzug der laufenden Kosten von 4.320 EUR ein laufendes jährliches Nettopotenzial von 18.180 EUR und einmalige externe und interne Implementierungskosten von 17.900 EUR. Bereits im ersten Jahr amortisiert sich also die Durchführung des Projekts. Eine Visualisierung mit einem schönen Wasserfalldiagramm unterstützt die Aussage noch besser.

Das Wasserfall-Diagramm visualisiert den Business Case und macht ihn leichter verständlich
Visualisierung des Business Case mit einem Wasserfall-Diagramm

Tipps & Tricks für eine überzeugende Präsentation

Abschließend teilt Dominik noch seine Top-3 Tipps und Tricks für eine überzeugende Präsentation der Lösung von OneStop Pro mit uns:

  • Am wichtigsten ist die Darstellung des ganz konkreten kundenspezifischen Anwendungsszenarios. Denn nicht jeder Kunde braucht alle Bereiche in OneStop Pro und soll sich bereits bei der Präsentation so gut wie möglich in die Software hineindenken können.
  • Außerdem zeigen wir gerne unsere Benutzeroberfläche den Usern am praktischen Beispiel. Denn sie ist sehr intuitiv und selbsterklärend. So können wir auch die weniger digital affinen Mitarbeiter von unserer Lösung überzeugen!
  • Und schließlich: Wenn möglich möchten wir alle Bereiche im Unternehmen informieren und abholen. Denn jeder Bereich eines Bauunternehmens profitiert durch die Einführung von OneStop Pro. Also kann jeder Mitarbeiter OneStop Pro auch nutzen und die Lizenzgebühr ist nicht nutzerabhängig.

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Weitere sinnvolle Dinge, die ein Prozessmanager immer brauchen kann, sind:

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