Prozessmodell für Supply-Prozesse

Supply-Prozesse sind ebenso wie Logistikprozesse an den Schnittstellen zwischen verschiedenen Unternehmensfunktionen angesiedelt. Damit sind Einkaufsprozesse stark verteilt und oft funktionsübergreifend. Das bringt einige Herausforderungen mit sich. Ein strukturiertes Prozessmodell für die Supply-Prozesse hilft, den Überblick zu bewahren.

Herausforderungen von Supply-Prozessen

Die Herausforderungen für Supply-Prozesse können vielfältig sein:

  • Es sind viele Trade-offs zu managen: Ist es besser einen günstigen Teilepreis oder einen reibungslosen Logistikprozess zu haben?
  • Der Einkauf hat oft verschiedene Hüte auf: Er ist einerseits Unterstützer und Business-Partner, hat aber andererseits auch überwachende Funktionen (z. B. Vermeidung von Maverick Buying oder Überwachung von Compliance-Vorgaben).
  • Das Aufgabenspektrum ist bisweilen sehr vielfältig: Von der operativen Beschaffung von Nichtproduktionsmaterial über die Formulierung einer Warengruppenstrategie bis hin zur Mitwirkung im Produktentwicklungsprozess müssen viele Herausforderungen bewältigt und verschiedene Kompetenzen vorgehalten werden.
  • Die zeitliche Struktur der Aufgaben kann durch das Tagesgeschäft bestimmt werden (operative Beschaffung von Produktionsmaterial) oder projektgetrieben sein (Wertanalyse wichtiger A-Materialien).

Dabei kann man schon einmal den Überblick verlieren wo der Einkauf selbst Process-Owner ist und wo er mitarbeiten muss bzw. sollte. Deshalb ist es zunächst wichtig die relevanten Prozesse zu identifizieren. Damit kann die Prozessarbeit starten und die Einkaufsprozesse können in Beziehung zur Kernwertschöpfung gesetzt und effektiv gesteuert werden. 

Supply-Prozesse in der Prozesslandkarte

Das Instrument aus dem Prozessmanagement, das genau diesen Überblick ermöglicht ist eine Prozesslandkarte. Für die Einkaufsprozesse kann sie genutzt werden, um ein Prozessmodell für die Supply-Prozesse zu entwickeln. Dazu werden die Supply-Prozesse in einer allgemeinen Prozesslandkarte verortet und visualisiert. Das schafft eine erste Transparenz. Eine beispielhafte Prozesslandkarte mit den Einkaufsprozessen für ein fiktives Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe ist in der folgenden Abbildung zu sehen.

Die Abbildung zeigt eine Prozesslandkarte in der Supply-Prozesse verrotte sind.
Quelle: eigene Darstellung

In der Abbildung ist unterscheiden zwischen den Supply-Prozessen bei denen der Einkauf oder eine ähnliche Organisationseinheit der Process-Owner ist uns solchen, wo er eine unterstützende Rolle einnimmt.

Hauptprozesse im Supply-Management

Die Hauptprozesse im Supply-Management konzentrieren sich auf die operative Beschaffung und auf den strategischen Einkauf. Für diese Prozesse ist der Einkauf in der Rolle eines Process-Owners.

Die operative Beschaffung von Produktionsmaterialien ist ein Teil des SCM-Prozesses als Kernprozess. Die operative Beschaffung von Nichtproduktionsmaterialien ist ein unterstützender Prozess. Die vielfältigen Prozesse des strategischen Einkaufs sind ebenfalls aufgeteilt. Die Entwicklung der Supply-Strategie und der Warengruppenstrategien sind Teile des Strategischen Planungsprozesses und damit Managementprozesse. Ebenso sind die Bedarfserkennung und das Demand-Management im Rahmen des Unternehmensplanungsprozesses Managementprozesse.

Andere Tätigkeiten wie das Lieferantenmanagement sind unterstützende Prozesse. Denn die Vorgaben leiten sich aus den Anforderungen der Kern- oder Managementprozesse ab.

Mitarbeit und Projekte

Der Einkauf ist mit seiner Expertise häufig in andere Prozesse oder auch Projekte eingebunden. Die Abbildung zeigt das als graue Pfeile. Beispiele dafür sind:

  • Technologiemonitoring im Rahmen der Beschaffungsmarktforschung zur Unterstützung des des PLM-Prozesses.
  • Verbesserung der Beschaffungsprozesse; auch durch Digitalisierung.
  • Definition von Compliance-Standards im Einkauf und von ethischen Standards für Lieferanten.

Diese Liste kann je nach Einbindungsgrad und Ausstattung des Einkaufs sehr umfangreich sein. Und in einigen Fällen wird es auch eine Frage sein, ob die Tätigkeit nicht eher eine Hauptaufgabe des Einkaufs ist. Es lohnt sich aber, alle Tätigkeiten aufzulisten um einen vollständigen Überblick zu haben.

Nächste Schritte

Auf Basis dieses ersten Prozessmodell für die Supply-Prozesse können in einem nächsten Schritt die identifizierten Prozesse bzw. Prozessmodule dann näher beschrieben oder auch Varianten abgegrenzt werden (z. B. Source make-to-stock, source make-to-order etc.). Damit kann dann auch die Prozessarbeit an den Supply-Prozessen starten.

Weiter gedacht könnte der strategische Einkauf eines Unternehmens mit mehreren Business Units ein Referenzprozessmodell für seine Einkaufsorganisationen erstellen. Denn bestehende Referenzprozessmodelle für den Einkauf sind entweder sehr generisch oder wie das SCOR-Modell nicht primär auf Supply-Prozesse fokussiert.

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Es gibt auch eine englische Version: “Process design: analyse processes, identify improvements, raise potentials”

 

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