Ein frischer Blick und neue Perspektiven für Prozessverbesserungen und Veränderungsprozesse

Welcher Prozessmanager kennt das nicht: die Potenziale sind offensichtlich aber die Veränderung gelingt nicht. Oder zumindest nicht so schnell wie man es sich erhofft hat. Deshalb ist eine aktive Gestaltung und Begleitung des Veränderungsprozesses so wichtig. Denn nur so sind Veränderungen überhaupt umsetzbar und die Potenziale realisierbar.

Manchmal stehen aber auch in der Unternehmenskultur verankerte Verhaltensweisen einer vermeintlich technischen Prozessverbesserung im Wege. Insofern kann der Schlüssel für das Heben von Potenzialen in Prozessen in einem Kulturwandel liegen. Aber natürlich bedeutet das eine ungleich größere Herausforderung.

Der Beitrag zeigt, welche Potenziale eine aktive Begleitung eines Veränderungsprozesses birgt, welche Instrumente dabei nützlich sind und wie ein frischer Blick und neue Perspektiven helfen können, die Veränderung effektiv zu begleiten.

Und wer ist besser darin neue, spannende Perspektiven zu Tage zu fördern als ein Comedian?! Mit Berhane Berhane habe ich mich über Kulturwandel und Veränderungsprozesse unterhalten.

Potenziale schneller Prozessveränderungen und Weiterentwicklung der Unternehmenskultur

Anlässe für Veränderungen in Prozessen oder der Unternehmenskultur können vielfältig sein. Gezielte Prozessverbesserungen und Kulturveränderungen sind zwei Beispiele.

Gezielte Prozessverbesserungen

Die Ausgangssituation: Eine Prozessanalyse hat mit Hilfe der 13 Prozessverbesserungsprinzipien Ansatzpunkte offenbart, die den Prozess besser, schneller oder kostengünstiger machen. Oder bei der Erstellung einer Prozesslandkarte wurden Prozesse neu konzipiert. Der nächste Schritt ist nun die Überführung des Ist-Prozesses in den Soll-Prozess. Je schneller das geschieht, desto eher können die Nutzenpotenziale gehoben werden. Neben technischen Voraussetzungen, die geschaffen werden müssen oder vertraglichen Regelungen, die vereinbart werden müssen, sind dabei manchmal Mitarbeiter zu schulen und die Veränderungsnotwendigkeit zu verdeutlichen.

Ein Beispiel aus meiner Erfahrung war ein Handelsunternehmen, das den Einkauf und die Logistik eines Teilsortiments an einen Distributor outgesourct hat. Neben technischen Fragen wie der Anbindung an das Katalogsystem oder die Artikelnummernsystematik und der Verhandlung über die Preise und das Abrechnungsmodell ging mit dem Outsourcing auch ein Personalabbau einher. Außerdem mussten die verbliebenen Mitarbeiter die Aufgaben neu verteilen, sich auf die Einkaufskompetenz des Distributors verlassen und die Abstimmprozesse mit dem Distributor gemeinsam gestalten.

Ein anderes Beispiel eines Teilnehmers meines Online-Kurses bei Iversity (ein ganz tolles Feature, dass dort Teilnehmer ihre Erfahrungen und Ideen teilen können; so können auch andere Teilnehmer davon profitieren) war die Zusammenlegung von drei administrativen Organisationseinheiten die durch einen Merger notwendig wurde. Diese Gelegenheit war auch der Anlass, den Hauptprozess neu zu gestalten. Gleichzeitig wurde durch das höhere Volumen an Transaktionen auch eine Automatisierung dieses Prozesses möglich. Dieses Vorhaben bedeutete eine grundsätzliche Veränderung für jeden Beteiligten. Insofern war auch hier eine sorgfältige Vorbereitung und umsetzungsbegleitende Steuerung des Veränderungsprozess erfolgskritisch.

Kulturveränderungen

Wie bereits einleitend beschrieben kann ein Kulturwandel der Schlüssel für nachhaltige Prozessverbesserungen sein. Ein Kulturwandel kann aber auch eine eigenständige Herausforderung sein, wie folgende Beispiele zeigen:

• Bürokratische Organisationen sollen agiler und innovativer werden
• Organisationen sollen Compliance und Nachhaltigkeit als neue Werte
• Unternehmensweite Einführung von Lean Management (auch das kann als man Veränderung der Kultur sehen).

An dieser Stelle möchte ich den Unterschied zwischen einem Top-Down und einem Bottom-up-Ansatz verdeutlichen: Der Top-Down-Ansatz folgt der Logik: Mitarbeiter werden von notwendigen Veränderungen überzeugt, in den Details geschult und setzen dann die Veränderungen erfolgreich um. Der Bottom-up-Ansatz, der im Organizational Development häufig verfolgt wird, geht dagegen davon aus, dass Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, Zusammenhänge selbständig zu erkennen und Lösungen im Team zu erarbeiten. Insofern könnte eine besondere Aufgabe sein, einen Wandel der Unternehmenskultur zu erzeugen, damit genau diese Potenziale der Mitarbeiter gehoben werden und einen Bottom-up-Ansatz möglich zu machen. Und auch wenn es in einem ersten Schritt nur um eine selbständige Abstimmung der Dienstpläne geht, was in der Logistik nicht selten eine Herausforderung ist.

Ein Beispiel dazu: ein größeres, international tätiges Unternehmen hat festgestellt, dass ein großer Zusammenhang zwischen der Leistung von weltweit verteilten Einkaufseinheiten und als positiv wahrgenommenen Kulturfaktoren wie faire und transparente Konfliktlösung oder frühzeitige Kommunikation von Risiken oder Fehlern besteht. Die Aufgabe war dann zunächst die wichtigsten erfolgsrelevanten Werte wie z. B. Verantwortungsbereitschaft oder Zielstrebigkeit zu identifizieren. Anschließend konnten gezielt Gründe für die schwachen Werte in den genannten Dimensionen untersucht werden. Und schließlich kann die zuständige Organisationseinheit Programme zur Veränderung dieser Kulturdimensionen aufsetzen. Diese Initiative fand breite Beachtung und wurde sowohl von Management als auch von den betroffenen dezentralen Einheiten priorisiert.

Häufig scheitern Veränderungsprojekte aber. Jegliche Ressource, die dort eingesetzt wurden, wurde also verschwendet. Das Ziel muss es also sein, die Erfolgsquote so hoch wie möglich zu halten. Aber wie funktioniert nun die Veränderung und wie kann man den Prozess sinnvoll begleiten? Und gibt es weitere hilfreiche Instrumente für die aktive Unterstützung der Veränderung?

Phasen in Veränderungsprozessen

Es existieren einige Modelle, die verschiedene Phasen von Veränderungsprozessen unterscheiden. Ein etwas älteres aber wissenschaftlich fundiertes Modell von Lewin unterscheidet – sehr verkürzt – die Phasen Unfreeze, Move und Refreeze. Das eher managementorientierte aber sehr eingängige Modell von Kotter eignet sich gut zur Strukturierung. Es umfasst die folgenden acht Phasen.

1. Establishing a Sense of Urgency

Der erste Schritt soll die Handlungsnotwendigkeit im Ist-Zustand herausstellen. So kann entweder der Ist-Zustand so gefährlich sein, dass die mit dem angestrebten Zustand verbundene Ungewissheit vergleichsweise erträglich ist. Eine andere Möglichkeit ist, dass angestrebte Zustand so wünschenswert ist, dass ein Aufbruch keine Frage mehr ist. Auslöser für die Handlungsnotwendigkeit kann sich eine externe Veränderung sein oder mit einer (fehlenden oder vorhandenen) internen Fähigkeit verknüpft sein. Bereits hier sollten wichtige Führungskräfte überzeugt sein. So können hierarchische Durchsetzungsfähigkeit und Emotionen eingesetzt werden um später Mitstreiter aus der Belegschaft motivieren zu können. 

2. Forming a Powerful Guiding Coalition

Der nächste Schritt ist die Formierung eines effektiven Teams, das das Vorhaben vorantreibt. AuswahlKriterien können hierarchische Position, Wissen und Fähigkeiten sein. Darüber hinaus ist wichtig, dass diese Gruppe möglichst divers ist und sich in dieser Gruppe ein Teamgeist entwickelt. So kann es über die vorhandenen Linien-Verantwortlichkeiten und Gremien hinaus effektiv arbeiten. 

3. Creating a Vision

In diesem Schritt steht die Erarbeitung einer Vision im Sinne eines “Nordsterns” im Fokus. Ein idealer Zielzustand also, der vielleicht nicht 100%ig umsetzbar ist, aber einfach kommunizierbar und attraktiv für viele Stakeholder (z. B. Kunden, Mitarbeiter oder Anteilseigner). Gleichzeitig muss die Vision so flexibel sein, dass zukünftige Entwicklungen integrierbar sind. Besonderes Augenmerk soll auf dem Unterschied zum aktuelle Ist liegen. Die Aufgabe von Strategien Initiativen ist dann die Umsetzung und Konkretisierung der Vision.

4. Communicating the Vision

Die Kommunikation der Vision ist der nächste Schritt. Dabei ist die Nutzung möglichst viele Kommunikationskanäle ein Erfolgsfaktor um möglichst viele Stakeholder zu erreichen. Konkrete Anwendungbeispiele aus den Bereichen der Guiding Coalition können die Vision und die Umsetzung besonders lebendig machen. So können auch weitere Mitglieder der Organisation für das Vorhaben gewonnen werden. In der neuesten Version des Modells von Kotter ist das ein eigener Schritt geworden: „Enlist a Volunteer Army“.

5. Empowering Others to Act on the Vision

In diesem Schritt geht es darum Barrieren („Show Stopper“, “Road Blocker” etc.) zu beseitigen. Solche Barrieren können ineffiziente Prozesse, bürokratische oder hierarchische Hürden oder auch fehlendes Wissen oder Budget zu beseitigen. Ebenso sollten Strukturen oder Systeme, die die Umsetzung der Vision behindern aufgebrochen werden. Ein Review, wo bisherige Ansätze gescheitert sind kann dabei wertvolle Erkenntnisse bringen. In vielen Fällen kann das den bisher gängigen Mustern widersprechen. Deshalb sollten die Verantwortlichen alles daran setzen neue Ansätze zu fördern und nicht zu sanktionieren. Konkreten Projekte bringen die Organisation den angestrebten Zielen näher.

6. Planning for and Creating Short-Term Wins

Die im letzten Schritt angestoßenen Initiativen sollten nun erste kleinere oder größere Erfolge erzielen. Mit hoher Priorität umgesetzte Pilotprojekte heben erste Potenziale. Das erzeugt eine Aufbruchstimmung und signalisiert, dass die Veränderungen möglich sind. Gleichzeitig motiviert es Beteiligte wie Stakeholder. Indem die handelnden Personen entsprechend belohnt werden, wird ein motivierendes Signal für andere gesendet. Ein wichtiger Aspekt bei der Auswahl der Pilotprojekte: Relevante Erfolge zeichnen sich dadurch aus, dass sie sowohl greifbar als auch wiederholbar bzw. anpassbar sind.

7. Consolidating Improvements and Producing more Change

In dieser Phase sollte das erreichte Momentum aufrecht erhalten werden. Weitere Barrieren sind zu beseitigen und neue, komplexere bzw. schwierigere aber auch noch erfolgversprechendere Projekte sind anzugehen und umzusetzen. Fähige und motivierte Mitarbeiter tragen den Veränderungsprozess in hohem Maße. Insofern muss das Management die Erfolge auch nutzen um weitere Mitarbeiter zu schulen oder neue Kollegen mit entsprechenden Fähigkeiten oder Kenntnissen zu rekrutieren.

Wichtig ist außerdem nicht zu früh den Abschluss der Initiative zu verkünden. Denn bevor die Veränderungen verankert sind, ist die Gefahr groß, dass die Organisation in alte Gewohnheiten zurückfällt. Und dann ist das Thema „verbrannt“. Ebenso wichtig ist es, Mitarbeitern auch bei Rückschlägen und Gegenwind den Rücken zu stärken. Und schließlich sind auf Basis von messbaren Fakten die Erfolge und die Zielerreichung zu transparent zu machen.

8. Institutionalize New Approaches

In der letzten Phase muss das Management die Initiativen so verankern, dass die neuen Verhaltensweisen „in Fleisch und Blut übergehen“. Das Tagesgeschäft muss das häufig als Projekt aufgesetzte Vorhaben vollständig aufnehmen. Ein Ergebnis kann z. B. ein standardisierter und einfach zu handhabender Instrumentenbaukasten sein. Oder im Fall der oben beschriebenen Prozessverbesserung die Automatisierung in einem IT-System. Auf dieser Basis kann ein nachhaltiger Lern- und Weiterentwicklungsprozess (KVP) angestoßen werden. Die Kommunikation muss den Zusammenhang zwischen den Initiative und den erzielten Erfolgen deutlich herausstellen.

Teilweise habe ich zu den Phasen schon einige Tipps gegeben, wie man die Phasen begleiten kann um eine effektive Veränderung zu erzielen. Im Folgenden möchte ich mit dem Reframing noch ein weiteres Instrument vorstellen, das besonders in den interaktiven Phasen 1 und 4 hilfreich sein kann.

Das Coaching-Instrument Reframing

Ein kontinuierlicher Dialog und ein aktives Zuhören sind wesentliche Erfolgsfaktoren für das Gelingen der Veränderung. Das Instrument Reframing oder auf Deutsch Umdeutung kann Führungskräfte und Prozessmanager dabei unterstützen, die Veränderungsnotwendigkeit zu verdeutlichen und die Vision zu kommunizieren.

Das Coaching-Instrument Reframing

Denn häufig sieht man im Eifer der Gefechts nur einen winzig kleinen Ausschnitt des ganzen Systems und lässt dann vielleicht auch nur seine eigenen häufig geübten und institutionalisierten Interpretationen oder Bewertungen zu (vgl. auch Verschwörungstheorien). Durch Erweiterung oder Veränderung dieser geistigen Festlegung können häufig neue Vorstellungen und Bewertungen entstehen und alte Verhaltensweisen aufgebrochen werden.

Reframing bedeutet deshalb, dass einer Situation eine andere Bedeutung oder ein anderer Sinn zugewiesen wird. Das geschieht dadurch, dass einem Verhalten ein neuer “Rahmen” (daher auch Reframing) bzw. ein anderer Kontext gegeben wird.

Ein Beispiel aus dem familiären Bereich, aus dem das das Reframing ursprünglich stammt, ist die Umdeutung eines als negativ wahrgenommenen Verhaltens wie „Meine Mutter mischt sich ständig in mein Leben ein“ in ein positives „Deine Mutter möchte Dich also beschützen“. Ein solches Reframing wird auch als Bedeutungsreframing bezeichnet, da der Kontext gleich bleibt aber der Ursache eine andere Bedeutung gibt.

Im Gegensatz dazu wird bei einem Kontextreframing das vermeintlich negative Handeln in einen anderen, positiven Kontext gestellt. Dort kann es eine andere Bewertung erfahren: So kann (zu?) schnelles und forsches Handeln in manchen Situationen wie z. B. in der Arbeit mit sensiblen Menschen nicht hilfreich sein aber in einem anderen Kontext wie z. B. bei einem Brand oder einer Krisensituation absolut notwendig und sehr positiv sein kann.

Einsatz in Veränderugsprojekten

Beide Arten können in Veränderungsprojekten hilfreiche Instrumente sein. So hilft es beispielsweise oft bei Schnittstellenproblemen die Sichtweise der anderen Abteilung kennenzulernen (Bedeutungsreframing). So können beide beteiligte Gruppen die bestehenden negativ geladene Interpretation des anderen aufbrechen und konstruktiv nach Lösungen suchen. Ein gemeinsamer Workshop ist das perfekte Instrument dazu. im Rahmen der Einführung von Lean Management in einem Krankenhaus haben wir hierzu eine Workshop-Serie organisiert, in der alle Berufsgruppen einen Prozess gemeinsam analysiert und verbessert haben.

Gerade zu Beginn eines Veränderungsprozesses lässt sich das Kontextreframing hervorragend einsetzen. Wenn sich beispielsweise die Umwelt (also der Kontext) einer Organisation verändert hat, kann der Unterschied bisheriger und neuer Verhaltensweisen vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Rahmenbedingungen gespiegelt werden.

Um einen Impuls zur Einführung von Lean Management bei Unternehmen aus der Finanzdienstleistung zu setzen, haben wir Führungskräfte aus der Finanzdienstleistung in ein Logistikzentrum eingeladen. Ziel war es dort die Lean Prinzipien am lebenden Beispiel zu erfahren und mit den aktuellen (häufig “nicht-leanen”) Verhaltensweisen zu vergleichen. Der Austausch der Führungskräfte sowie der Prozess- und Qualitätsmanager eröffnetet ganz neue Perspektiven und Sichtweisen. So lernen Führungskräfte einen neuen Kontext kennen und erfahren welche Verhaltensweisen von Mitarbeitern dort gut funktionieren.

Ein frischer Blick und neue Perspektiven

Gerade in eingefahrenen Strukturen hilft es oft einmal einen frischen und unorthodoxen Blick auf die eigene Organisation zu bekommen und so einen Veränderungsprozess in Gang zusetzen.

Von einem Kunden habe ich einmal die Anfrage bekommen, ob ich nicht einen “Wilden Vogel” kennen. Ein solcher – zumindest aus Business Process Management-Sicht – “wilder Vogel” ist der Comedian Berhane Berhane. Neben seiner Tätigkeit als Comedian moderiert er auch Veranstaltungen für Unternehmen. Gerade in der ersten Phase in der das Bewusstsein für Veränderung geschaffen werden soll, kann es eine mutige Maßnahme sein, der Organisation mit unorthodoxen Methoden den Spiegel vorzuhalten.

Ich habe mich mit ihm über seine Erfahrungen mit Kulturwandel und Veränderung unterhalten.