Operational Excellence

Noch nie waren gefühlt die Kundenerwartungen so hoch, der technologische Wandel so schnell, der Wettbewerb so herausfordernd und das politische Umfeld so volatil. Deshalb gewinnt das Konzept der Operational Excellence (OpEx) immer mehr an Bedeutung. Unternehmen, die Prozesse nicht nur optimieren, sondern konsequent auf Exzellenz ausrichten, können sich so einen entscheidenden Vorsprung erarbeiten. Andererseits ist die Frage was Operational Excellence eigentlich ist, gar nicht so einfach zu klären. Es existieren – je nach Schwerpunkt der Autoren – sehr unterschiedliche Auslegungen von Operational Excellence.

In diesem Beitrag beschreibe ich, was Operational Excellence bedeutet, welche Prinzipien dahinterstecken und welche Konzepte und Frameworks damit verbunden sind bzw. sein sollen. Das tollen Praxisbeispiel von Warehousing1 zeigt, wie Operational Excellence auch konsequent in der Logistik umsetzbar ist. Nico Szeli, der Co-Founder und Managing Director von Warehousing1 gibt einige Insights zu den Erfolgsfaktoren. Und ich freue mich, dass Maj-Britt Pohlmann als branchenübergreifende Exzellenz-Expertin und Logistik-Visionärin einen Gastbeitrag über Ihre Sicht auf die Zukunft von Operational Excellence beigesteuert hat. Danke dafür!

Was ist Operational Excellence?

Operational Excellence wird als ein ganzheitlicher Ansatz dargestellt, der über eine klassische punktuelle Prozessoptimierung hinaus geht. Er zielt darauf ab, Werte für den Kunden zu maximieren, Verschwendung zu eliminieren und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu etablieren. Deshalb gibt es eine starke Verbindung von Operational Excellence zu Methoden wie Lean Management, Six Sigma und agiles Prozessmanagement.

Aus meiner Sicht sollten insofern die Aktivitäten von Operational Excellence neben den direkt wertschöpfenden Prozessen der Supply Chain (eingeschlossen darin die ganze Kette aus Beschaffung, Produktion und Versand) auch auf die indirekten, unterstützenden Aktivitäten gerichtet sein. Dazu zählen auch die administrativen Prozesse, die Ausstattung der physischen und IT-Infrastruktur aber auch Prozesse zur Planung und Koordination. Gerade letztere haben einen großen Einfluss auf einen reibungslosen Ablauf (oder eben nicht!) der Wertschöpfung.

Operational Excellence ist sehr umfassend und ganzheitlich, aber dennoch nicht alles. Deshalb ist aus meiner Sicht eine Abgrenzung zum Strategischen Management nötig. Wenngleich die Implementierung und Gestaltung von Operational Excellence langfristig ausgerichtet sein muss und auch eine längere Zeit in Anspruch nehmen kann, kann Operational Excellence dennoch kein Selbstzweck und damit keine eigene Strategie sein. Eine schlüssige und gut ausdefinierte Unternehmensstrategie muss der Input für die Ausrichtung der Initiativen im Bereich der Operational Excellence sein. Denn wenn Unternehmen die falschen Produkte auf den falschen Märkten mit der falschen Vorgehensweise verkaufen, wird operative Exzellenz auch nicht zum Durchbruch verhelfen.

Kriterien von Operational Excellence

Ob die operativen Bereiche von Organisationen exzellent sind, lässt sich an einigen Kriterien festmachen:

  • Prozesse und Qualität: Natürlich müssen die wertschöpfenden und unterstützenden Prozesse hervorragend sein. Die Kundenanforderungen müssen im Wertstrom bestmöglich und mit hoher Qualität umgesetzt werden.
  • People & Culture: Ein weiterer Erfolgsfaktor für Operations Excellence sind zufriedene, motivierte und hochqualifizierte Mitarbeiter ohne die Exzellenz nicht möglich ist. Und auch bei notwendigen Veränderungen (Change Management) ist es wichtig, dass die Mitarbeiter mit im Boot sind und eine Kultur der Exzellenz herrscht.
  • Finanzielle Perspektive: Exzellente Prozesse mit hoher Qualität müssen sich aber auch finanziell bemerkbar machen: In hohen Einnahmen aber auch in möglichst geringen Kosten. Daher ist es ebenso wichtig, dass Operational Excellence auch die finanzielle Perspektive hinreichend berücksichtigt.
  • Technologie und Innovation: Der Einsatz der bestmöglichen Technologie beeinflusst die Qualität der Wertschöpfung. Technologie sollte sehr umfassend gesehen werden. Das kann von den besten Fertigungsmaschinen über den Einsatz künstliche Intelligenz bis hin zur Automatisierung administrativer Prozesse reichen. Aus diesem Grund spielt auch Innovation eine große Rolle bei Operations Excellence.

Warehousing1 hat den Deutschen Exzellenzpreis 2025 mit ihrer innovativen und durchdachten Verknüpfung klassischer Logistik und digitalen Elementen für E-Commerce-Kunden gewonnen (hier ist ein kleines Erklärvideo). Auf dem Award hatte ich die Gelegenheit mit Nico Szeli, dem Co-Founder und Managing Director von Warehousing1 über die Hintergründe und Erfolgsfaktoren des Geschäftsmodells zu sprechen.

Warehousing1 hat den Deutschen Exzellenzpreis 2025 mit ihrer innovativen und durchdachten Verknüpfung klassischer Logistik und digitalen Elementen für E-Commerce-Kunden gewonnen. Auf dem Bild sind Nico Szeli und Thomas Liebetruth beim Deutschen Exzellenzpreis 2025 in Hamburg zu sehen.
Nico Szeli und Thomas Liebetruth beim Deutschen Exzellenzpreis 2025 in Hamburg

Thomas Liebetruth: Nico, Du hast gesagt, Eure ursprüngliche Idee war, eine Matching-Plattform von Logistik-Dienstleistern und E-Commerce-Unternehmen. Wie seid ihr dann darauf gekommen, Warehousing1 als LogTech-Startup so weiterzuentwickeln, um die Fulfillment-Experience für E-Commerce-Brandes nachhaltig zu verbessern?

Nico Szeli: Unser ursprünglicher Ansatz war tatsächlich, mit Warehousing1 eine Plattform zu schaffen, die Unternehmen, die auf der Suche nach der passenden Logistiklösung sind, mit Logistikdienstleistern verbindet. Ziel war es, mehr Transparenz und digitale Prozesse in einem bis dahin stark fragmentierten und wenig digitalisierten Markt zu etablieren. Dieser Matching-Prozess zwischen Kunde und Logistikpartner ist bis heute eine zentrale Säule unseres Geschäftsmodells.

Im engen Austausch mit unseren Kunden wurde jedoch schnell klar, dass der reine Matching-Ansatz nur der erste Schritt sein kann, um den komplexen Anforderungen moderner E-Commerce-Brands gerecht zu werden. Viele Unternehmen kämpfen nicht nur mit der Auswahl des richtigen Partners, sondern auch vor der Aufgabe, ihre gesamten Fulfillment-Prozesse effizienter, digitaler und skalierbarer zu gestalten. Themen wie Datentransparenz, durchgängige Prozessoptimierung und die nahtlose Integration unterschiedlicher Systeme gehören zu den größten Hürden, die es zu überwinden gilt.

Daher haben wir Warehousing1 von einer reinen Matching-Plattform zu einer umfassenden LogTech-Lösung weiterentwickelt. Unser Fokus liegt darauf, physische und digitale Prozesse so eng zu verzahnen, dass wir nicht nur den idealen Logistikpartner vermitteln, sondern auch die gesamte Fulfillment-Experience für unsere Kunden nachhaltig verbessern. Mit unserer Software ermöglichen wir es Unternehmen, logistische Prozesse zentral zu steuern, Daten zu analysieren und kontinuierlich weiterzuentwickeln – immer mit einem klaren Fokus auf die individuellen Anforderungen unserer Kunden. So schaffen wir einen nachhaltigen Mehrwert auch nachdem der richtige Logistiker gefunden ist.

Thomas Liebetruth: Du hast auch gesagt, dass ein ganz großer Erfolgsfaktor für euch war und noch ist, auch vermeintlich langweilige Konzepte und Methoden wie Qualitätsmanagement konsequent für eure innovativen und digitalen Prozesse umzusetzen. Das klingt so ein wenig nach einer konsequenten Umsetzung von Operational Excellence. Erzähl doch mal ein wenig mehr über euren ganzheitlichen Ansatz und die Herausforderungen dabei.

Nico Szeli: Für mich gilt es, das Thema Operational Excellence auf zwei Ebenen zu betrachten: innerhalb unseres Unternehmens – also bei den internen Prozessen – und in den logistischen Lösungen, die wir unseren Kunden bieten. Diese beiden Bereiche sind eng miteinander verzahnt und aus meiner Sicht entscheidend, um unseren hohen Qualitätsanspruch langfristig zu erfüllen.

Als Gründer war es mir von Anfang an wichtig, dass unsere internen Prozesse und Strukturen auf einem stabilen Fundament stehen. Themen wie Organizational Development, Prozessoptimierung und Qualitätsmanagement standen deshalb früh auf meiner Prioritätenliste. Ich bin überzeugt, dass man innovative Technologien und klassische Qualitätsmanagement-Methoden miteinander verbinden kann – und sollte. Das ganze Thema hat manchmal den Ruf, altmodisch und bürokratisch zu sein, gerade in der Startup-Welt. Ich sehe das jedoch anders: Wenn man Qualitätsmanagement modern denkt und konsequent mit digitalen Ansätzen kombiniert, wird es zu einem enormen Hebel. So haben wir uns beispielsweise bereits kurze Zeit nach unserer Gründung nach ISO 9001 zertifizieren lassen. Nicht jedes Start-up muss das tun, aber Grundlagen des Qualitätsmanagements sind für Gründer hilfreich und lassen sich oft sinnvoll integrieren.

Operational Excellence spielt neben den internen Prozessen natürlich auch in der Logistik eine zentrale Rolle, weil hier unglaublich viele Faktoren zusammenspielen müssen, um eine reibungslose und effiziente Lösung zu gewährleisten. Ein entscheidender Punkt ist die Auswahl des richtigen Logistikpartners. Dafür haben wir einen datengetriebenen Ansatz entwickelt, unterstützt durch unsere Software SimpleMatch. So stellen wir sicher, dass Partner optimal zu den Anforderungen unserer Kunden passen – sei es durch Spezialisierung, technische Ausstattung oder Kapazitäten. Gleichzeitig haben wir ein datenbasiertes Bewertungssystem entwickelt, mit dem wir sowohl bestehende als auch potenzielle Partner kontinuierlich evaluieren und sicherstellen, dass sie unsere hohen Qualitätsstandards erfüllen.

Aber Operational Excellence endet nicht bei der Partnerauswahl. Wir stehen über den gesamten Prozess hinweg im engen Austausch mit unseren Partnern und Kunden, um die Optimierung der Prozesse und die Einhaltung der Qualitätsstandards sicherzustellen. Hierbei spielt unsere Software SimpleControl eine zentrale Rolle: Sie macht Fulfillment-Prozesse transparent, integriert verschiedene Systeme nahtlos und hilft, Engpässe frühzeitig durch Echtzeit-Daten zu erkennen. Gerade in der Logistik, wo viele kleine Stellschrauben zusammenspielen müssen, ist dieser datengetriebene Ansatz entscheidend, um nicht nur Effizienz, sondern auch Skalierbarkeit und Zuverlässigkeit zu gewährleisten.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Operational Excellence bei den internen Prozessen beginnt und sich dann in die logistischen Lösungen erstreckt, die wir gemeinsam mit unseren Partnern und Kunden gestalten. Diese ganzheitliche Perspektive ist essenziell, um langfristig Qualität zu gewährleisten – und zwar nicht nur für uns als Unternehmen, sondern auch für die Marken, die wir unterstützen, und letztlich deren Endkunden.

Thomas Liebetruth: Zu guter Letzt würde mich noch interessieren, welche Rolle Eure Mitarbeiter spielen, welches Verständnis man von den tatsächlichen physischen Fulfillment-Prozessen braucht und wie Du die Kultur für Euer Unternehmen im Spannungsfeld zwischen Innovation und extrem hohen Qualitätsstandards entwickeln möchtest?

Nico Szeli: Unsere Mitarbeiter spielen eine absolut zentrale Rolle und bilden das Herzstück von Warehousing1. Trotz aller Innovationen, Automatisierungen und Optimierungen, die wir durch unsere Technologien – teils auch mit Unterstützung von AI – vorantreiben, bleibt das Zwischenmenschliche unverzichtbar. Da wir es in der Regel mit komplexen Logistikprojekten zu tun haben, die oft mit hohen Kosten und strategischer Bedeutung für unsere Kunden verbunden sind, ist der persönliche Kontakt über den gesamten Prozess hinweg essenziell. 

Um unseren Qualitätsstandards gerecht zu werden, ist Mitarbeiterentwicklung bei Warehousing1 ein zentrales Thema. Unter anderem legen wir großen Wert darauf, dass alle im Team ein grundlegendes Verständnis für die operativen Prozesse der Logistik haben – unabhängig von ihrer Rolle. Nur so können wir Innovationen schaffen, die in der Praxis echten Mehrwert bieten. Lagerbesuche, abteilungsübergreifende Schulungen und ein frei verfügbares Entwicklungsbudget sind nur einige der Maßnahmen, mit denen wir dieses Ziel aktiv fördern. 

Was unsere Unternehmenskultur betrifft, sehe ich kein Spannungsfeld zwischen Innovation und höchsten Qualitätsstandards – im Gegenteil, ich bin überzeugt, dass sich diese beiden Aspekte gegenseitig ergänzen. Unser Ziel ist es, eine Kultur zu schaffen, in der wir mutig genug sind, neue Ansätze auszuprobieren, aber gleichzeitig diszipliniert genug, um diese mit einem klaren Fokus auf Qualität umzusetzen. Transparenz spielt hierbei eine zentrale Rolle: intern, damit jeder im Team versteht, warum wir etwas tun und wie es zum Gesamterfolg beiträgt, und extern, damit unsere Kunden und Partner immer Klarheit über unsere Prozesse und Ziele haben.

Konzepte und Frameworks zu Operational Excellence

Die oben beschriebene Sichtweise bzw. Struktur gibt den Rahmen für eine Verknüpfung verschiedener Konzepte, die bisher häufig als Stand-Alone-Lösungen implementiert wurden. Die wichtigsten dieser Konzepte und Frameworks sind aus meiner Sicht (alphabetisch): 

  • Agile: Am bekanntesten sind agile Methoden wie Scrum aus der Softwareentwicklung. Dabei geht es darum, in einem Umfeld bei dem die Kundenanforderungen zunächst nicht ganz klar sind, in kurzen Intervallen funktionsfähige Softwarekomponenten zu erstellen. Weitere Strömungen im agilen Management sind agile Organisationsgestaltung oder Neuproduktentwicklung mit Design Thinking.
  • Change Management: Bei Change Management geht es um die Veränderung sozialer Systeme unter Berücksichtigung des Verhaltens von Menschen. Change Management soll dabei unterstützen, neue Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen in Organisationen zu implementieren.
  • Kontinuierliche Verbesserung: Kontinuierliche Verbesserung ist ein Konzept aus dem Qualitätsmanagement, ist aber auch im Lean Management verankert. Neben einer ständigen Verbesserung in kleinen Schritten soll es auch organisationales Lernen unterstützen.
  • KPIs bzw. Kennzahlen und Kostenmanagement: Dabei geht es um die Schaffung und Nutzung von quantitativen Entscheidungsgrundlagen für betriebliche Sachverhalten. Ein Beispiel für wichtige Kennzahlen im Logistik- und Supply Chain-Kontext ist hier zu finden.
  • Lean Management: Lean Management basiert auf den Prinzipien des Toyota-Produktionssystems. Es strebt eine Kultur der Maximierung des Kundennutzens und der Vermeidung unnötiger Tätigeiten an. Ein Beispiel für die Umsetzung von Lean Management in der Logistik ist hier zu finden.
  • Qualitätsmanagement und Safety: Qualitätsmanagement beschreibt die systematische Planung und Steuerung von Abläufen mit Blick auf deren Qualität. Unter Qualität wird ganz allgemein die Erfüllung von Anforderungen durch Produkt- oder Prozessmerkmale verstanden. In diesem Kontext spielt auch Arbeitssicherheit eine wichtige Rolle.
  • Supply Chain Management: Bei Supply Chain Management zielt auf die Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit zur bestmöglichen Erfüllung von Kundenwünschen. Kern ist die Integration der unternehmensinternen Funktionen mit den Kunden und Zulieferern. Das SCOR-Modell beinhaltet Strukturen und Praktiken, wie das am besten gelingen kann.
  • Sustainability: Nachhaltigkeit beschreibt ein Handlungsprinzip, bei dem die Nutzung vorhandener Ressourcen auf eine dauerhafte Bedürfnisbefriedigung gerichtet ist, ohne die Regenerationsfähigkeit von Lebewesen und Ökosystemen einzuschränken. Sustainability wird auch z. B. in Form des Lieferkettengesetzes auch für die operativen Bereiche wichtiger.

Eine wichtige Gemeinsamkeit der beschriebenen Konzepte sind die Ausrichtung auf Kunden- oder Stakeholderwünsche. Aber auch die Verortung der Konzepte im Bereich der ausführenden Prozesse ist vielen Konzepten gemein. Dennoch legen die Konzepte teilweise unterschiedliche Schwerpunkte und haben verschiedene Zielsetzungen.

Der Mehrwert von Operational Excellence liegt in der ganzheitlichen Betrachtung

Die wichtigste Besonderheit von Operational Excellence und gleichzeitig auch die größte Herausforderung liegt nun darin, diese Konzepte intelligent zu verknüpfen und bei der Gestaltung, Umsetzung und kontinuierlicher Verbesserung der operativen Abläufe konsistent vorzugehen. 

Gelungene Integration

Bei manchen Dingen drängt sich eine Integration der einzelnen Konzepte geradezu auf:

  • Ein gutes Shopfloor-Management berücksichtigt Aspekte aus dem Qualitätsmanagement, setzt auf einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess auf und misst den Umsetzungsstand anhand ausgewählter Kennzahlen.
  • Das konsequente Vorantreiben von Initiativen zur Steigerung von Nachhaltigkeit erfordert – wie bei Lean Management auch – einen auf quantitativen Grundlagen aufbauenden Prozess zur kontinuierlichen Verbesserung.
  • In unterstützenden Einheiten wie der IT hat sich Scrum als agiler Projektmanagement-Ansatz bereits gut etabliert und der Wandel vom klassischen Projektmanagement ist in ausgewählten Bereichen, wo agiles Arbeiten sinnvoll ist, bereits gut gelungen.

Schwierige Integration

Bei anderen Bereichen ist eine Verknüpfung nicht so offensichtlich oder wird noch nicht konsequent umgesetzt. Die folgende Liste enthält einige Beispiele für eine notwendige, aber oft noch nicht durchgängig vorhandene Integration: 

  • Für einige richtungsweisende Entscheidungen mit Auswirkungen auf die operativen Prozesse ist es sinnvoll zuvor die notwendigen Entscheidungsgrundlagen zu schaffen. Wenn beispielsweise ein Online-Shop neue Kunden Gruppen erschließen oder neue Produkte anbieten möchte, sollten mithilfe einer Prozesskostenrechnung, die kostenmäßigen Auswirkungen ermittelt werden. Das sollte dann auch in die Preiskalkulation einfließen. 
  • Der Einsatz neuer Technologen, wie beispielsweise von selbstfahrenden Fahrzeugen zur Materialversorgung (AGVs) oder neuen Kommissioniertechnologien, erfolgt häufig noch ohne die Mitarbeiter bei der Gestaltung der Prozesse einzubeziehen. Denn im schlimmsten Fall boykottieren oder sabotieren Mitarbeiter die neuen Geräte und eine aufwändige nachträgliche Anpassung muss durchgeführt werden.
  • Bei der Umsetzung von selbstorganisierenden Teams kann man agile Elemente bzw. Formate einsetzen, wie beispielsweise Delegation Poker. Aber auch ein Shopfloor-Management in Form von Daily Stand-ups kann bei der Verbesserung von administrativen Prozessen unterstützen.  

Diese beispielhaften Aufzählungen zeigen, dass es Herausforderungen bei der Implementierung von Operational Excellence gibt, die einen nachhaltigen Erfolg erschweren. Im folgenden Abschnitt teile ich diese Herausforderungen in sieben Bereiche ein. Das ermöglicht gezielte Initiativen in diesen Bereichen.

Ein Blick nach vorn – wie sieht die Zukunft von Operational Excellence aus?

Ein Gastbeitrag von Maj-Britt Pohlmann – branchenübergreifende Exzellenz-Expertin und Logistik-Visionärin (LinkedIn-Profil)

Maj-Britt Pohlmann ist eine branchenübergreifende Exzellenz-Expertin und Logistik-Visionärin

Ende-zu-Ende Prozessoptimierung ist für mich die Maxime nach der Unternehmen streben sollten, unabhängig von den exakt genutzten Strategie- oder Verbesserungsframeworks. Die rasante Technologieentwicklung wird uns immer ausgefeiltere Möglichkeiten geben, Prozesse mit digitalen Workflows zu vereinfachen, auf Basis breiter Datenanalyse optimale Prozessentscheidungen zu treffen und Robotik als optimale Ergänzung zur menschlichen Arbeitskraft einzusetzen. 

Klingt erstmal gut – aus meiner Sicht werden allerdings nur die Unternehmen zukünftig erfolgreich sein, die es schaffen, die Themen Digitalisierung, Automatisierung, Nachhaltigkeit und Prozesseffizienz gemeinsam zu betrachten und in die Umsetzung zu bringen. Und genau hier sind wir beim entscheidenden Schwachpunkt vieler Unternehmens-Realitäten: Organisations-Silos, Schnittstellen und Datenbrüche sowie Strategie-Initiativen, die im besten Fall parallel laufen – meistens aber auch noch untereinander Ressourcen kannibalisieren und zu stetigem Shiften der Aufmerksamkeit der Mitarbeitenden führt.

Dieses stetige Ändern des Aufmerksamkeitsfokus in der Führung und damit auch der Mitarbeitenden führt in 50% der Fälle zum Scheitern von Operational Excellence Initiativen oder ganzer OpEx-Abteilungen. Ich lege deshalb den Fokus auf ein systemisches Operational Excellence-Konzept – das auf den Pfeilern „Einfachheit“, „Ende-zu-Ende“ und „Stärken stärken“ beruht.

Ganz zu Beginn steht dabei eine klare Unternehmens-Strategie, die konkrete Ziele für Kunden, Ergebnis, Performance und Nachhaltigkeit darlegt und verständlich für alle Bereiche runterbricht. Damit ist der Nordstern der Entwicklung definiert und klare operative Ziele sind ableitbar. Drei Grundelemente prägen dann mein Operational Excellence Zukunftskonzept:

1. Der sichere Hafen

Ein Unternehmensbereich, bündelt alle Governance- und Systemarchitektur-Themen und setzt klare Leitplanken für das ganze Unternehmen. Ich nenne dies den Bereich des „sicheren Hafens“. Hierin sind alle Leitplanken hinsichtlich der rechtlichen, ethischen, nachhaltigen und sicherheitsspezifischen Themen definiert. Darüber hinaus ist hier definiert, in welcher Systemarchitektur mit welchen Standardsystemen unternehmensweit gearbeitet wird.

Über die definierten Inhalte wird nicht in Parallelsträngen diskutiert, sondern diese werden durch einen cross-funktionalen Expert:innen-Kreis jährlich überrollt und festgeschrieben. Hierin enthalten sind auch Entscheidungsprozedere wie beispielsweise für Investitionen, für Beförderungen oder für Boni. Alle Inhalte gemeinsam bilden dann die Grundlage für das Managementsystem des Unternehmens und sind somit auch eine saubere Basis für das Qualitätsmanagement. Der wichtigste Mehrwert dieser Bündelung ist Planungssicherheit für alle Operations- und Technologie-Einheiten und Entfall jeglicher Endlos-Diskussionen zu Rahmenbedingungen bei Prozessverbesserungen.

2. Das AI Process Center

Prozessmanagement bildet die Basis für einen transparenten Blick auf alle Kernprozesse des Unternehmens – und zwar Ende-zu-Ende. Diese Kernprozesse werden initial crossfunktional mit allen Prozesseignern aufgenommen und dann stetig in einem transparenten Prozessorchestrator optimiert. Bewusst wird hier entschieden, welcher Prozessabschnitt mit Technologie automatisiert wird, wo welche Daten für KPI entnommen werden und welche Leistungsparameter in die Prozesskostenrechnung einfließen. 

Für die automatische Prozessabwicklung gibt es ein Expert:innen-Team, das für die technische Abwicklung und Performance verantwortlich ist  – z.B. Performance automatisierter Bots und Workflows sowie Nutzung von Rechenkapazitäten. 

Für die kontinuierliche Prozessverbesserung dieser Ende-zu-Ende Prozessketten werden agile Teams aus Operations-Verantwortlichen, Lean-Expert:innen und IT Application Expert:innen eingesetzt. Sie haben Freiraum im agilen Testen neuer Prozessszenarien und nach einem definierten Zeitintervall wird der neue Prozess gegen den vorher definierten Standardprozess getestet. Ist dieser besser als der im AI Process Center hinterlegte Prozess, wird der neue Prozess unternehmensweit ausgerollt. Der wichtigste Mehrwert des AI Process Centers ist schnelles agiles Testen neuer Prozessmöglichkeiten bei gleichzeitig direktem Skalieren auf die Organisation. Dies wird ermöglicht durch die unter 1. im sicheren Hafen festgelegten klaren Systemstandards.

Während die Aufgaben der automatischen Prozessabwicklung in einem festen Team verankert werden, sind die kontinuierlichen Verbesserungsteams eine Netzwerkorganisation, die sich anhand der Bedarfe der einzelnen Prozessabschnitte orientiert. Im AI Process Center gilt „Process First“ – „Tech On Point”. Genau da, wo Technologie Mehrwerte schafft, wird sie eingesetzt. Die Organisationsstruktur unterstützt diesen prozessorientierten Ansatz.

3. Menschen am Ort Ihrer Stärke

Führung ist so definiert, dass sie neben der oben beschriebenen Klarheit Wert darauf legt, dass die Mitarbeitenden am Ort ihrer persönlichen Stärke arbeiten und dort in ihrer Entwicklung gefördert werden. Welcher Prozess begeistert sie in der täglichen Arbeit? Sind sie Tüftler:innen oder Executer? Was gibt ihnen Energie in Ihrem Berufsleben? Dies ist die Aufgabe der Führungskräfte dies rauszufinden und damit die Ende-zu-Ende Prozesskette optimal zu besetzen. Wie in einem Hollywood-Film der Regisseur/die Regisseurin die Schauspielenden besetzt und dann gemeinsam als Team ein Kunstwerk entsteht. „Der Mensch steht im Fokus“ wird so oft daher gesagt oder auf Unternehmens-Homepages beworben. Dies in der täglichen Arbeit in die Tat umzusetzen sollte durch regelmäßiges Führungstrainings auf allen Ebenen bis zum Board gefördert werden – denn Operational Excellence entsteht NUR mit Menschen.

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7 Herausforderungen für eine nachhaltige Implementierung von Operational Excellence

An dieser Stelle möchte ich auch noch einmal darauf hinweisen, dass es keine allgemein gültige Blaupause für Operational Excellence gibt. Es hängt sehr stark von der Branche, dem Geschäftsmodell, dem Implementierungsstand und auch der Kultur ab, welche Aspekte und Frameworks im Vordergrund stehen sollten. Die nachfolgendes sieben Herausforderungen können aber eine erste Orientierung geben.

1. Kultureller Wandel und Engagement der Mitarbeiter

Operational Excellence erfordert eine Unternehmenskultur, die kontinuierliche Verbesserung unterstützt. Widerstände gegen Veränderungen oder auch nur mangelndes Engagement können den Erfolg bei der Implementierung gefährden. Insofern besteht eine wesentliche – wenn nicht sogar die wichtigste – Herausforderung darin, die Mitarbeiter zu motivieren und zu befähigen, aktiv an Verbesserungsinitiativen teilzunehmen.

Die Herausforderung, eine Kultur zu schaffen, in der Ansatzpunkte für Verbesserungen prozess- und nicht mitarbeiterbezogen sieht ist ebenso alt wie schwierig. Ein Beispiel: ein Teilnehmer meiner Seminare berichtete, dass in seinem Unternehmen solche Ansatzpunkte „Vorkommnisse“ heißen. Diese Vorkommnisse – so sie denn entdeckt werden – ziehen häufig negative persönliche Konsequenzen nach sich. Eine kulturelle Veränderung ist aber langwierig und erfordert Durchhaltevermögen. Gleichzeitig ist die Meisterung dieser Herausforderung die Schlüssel für den Umgang mit den anderen Herausforderungen.

2. Integration verschiedener Frameworks und Konzepte

Die oben genannten Konzept und Frameworks überschneiden und ergänzen sich zwar teilweise, haben aber dennoch unterschiedliche Ansätze und Schwerpunkte. Die Herausforderung liegt nun darin, die Methoden intelligent zu kombinieren und eventuell vorhandene Widersprüche aufzulösen. Dazu gehört auch, eine sinnvolle organisatorische Umsetzung zu finden. Denn wenn bereits einzelne Instrumente gut umgesetzt sind, heißt das noch nicht, dass dass es keine Rollenkonflikte gibt. Ein Beispiel hierfür kann ein Nebeneinander von Qualitätsmanagement und Lean Management in zwei verschiedenen Organisationseinheiten sein.

Ein Unternehmen, das ich beriet, hatte zwar eine Prozesslandkarte existierte, erstellte und nutzte diese aber nur zum Zwecke der ISO-9001-Zertifizierung. Nachdem ein Workshop zur Gestaltung einer auf die Kunden ausgerichteten Prozesslandschaft stattfand, stellte sich dann die Frage, wie die bisherige QM-Prozesslandschaft dort integriert werden kann, um die Zertifizierung nicht zu gefährden.

3. Strategische Ausrichtung

Wie bereits oben dargestellt, ist ein intelligent gedachtes Zusammenwirken von Strategie und Operational Excellence ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Weder eine Sichtweise von Operational Excellence als rein operative Initiative noch als eigenständige Strategie sind zielführend. In beiden Fällen fehlt eine konsistente Ausrichtung von Operational Excellence auf auf die verfolgten strategischen Zielrichtungen. Sehr häufig wird bei der planerischen Umsetzung der Strategie der klassische Planungs- und Budgetierungprozess genutzt. Der Nachteil dabei ist dann, dass dieser vom Controlling aus getrieben wird. Er ist deshalb primär auf finanzielle Aspekte ausgerichtet. Und damit werden die prozessualen Zusammenhänge nicht immer vollständig durchdrungen und berücksichtigt.

Unternehmen, die diesen Aspekt im Blick haben, nutzen OKR, Balanced Scorecards oder am besten Hoshin Kanri zur Verknüpfung von Strategien mit operativen Initiativen. Gerade Hoshin Kanri ist ein gutes aber verhältnismäßig aufwändiges Instrument. Denn ein Kernelement von Hoshin Kanri ist, dass mit Hilfe der sogenannten X-Matrix die Strategie unter Einbeziehung der Sichtweisen der operativen Einheiten in einem Catchball-Prozess in konkrete Jahresziele und Initiativen heruntergebrochen wird.

4. Nachhaltigkeit der Maßnahmen und Initiativen

Viele von uns haben es schon im eigenen Unternehmen erlebt: Neue Initiativen starten mit großem Elan und versanden nach und nach. Als externer Berater habe ich das selbst oft erlebt. Wenn Kunden das Umsetzungsprojekt nicht beauftragt haben und die Umsetzung selbst in die Hand nehmen wollten, hat es dann doch nicht so wie geplant funktioniert.

Deshalb ist bei der Implementierung von Operational Excellence unbedingt auf die organisationale Verankerung, klare Governance und eine kontinuierliche Überwachung zu achten. Das umfasst eine klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten, eine Definition von Rollen und eine eventuelle Anpassung von Rollenbeschreibungen. Darüber hinaus sollten insbesondere Gremien und Berichtswege definiert werden, wie die Initiativen und deren Ergebnisse von Führungskräften eingefordert und Entscheidungen über Ausrichtung und Ressourcen getroffen werden.

5. Messung durch Kennzahlen

In Zusammenhang mit der vorher genannten Herausforderung ist auch die Auswahl und Definition relevanter Kennzahlen zu sehen. Ein oft zitierter aber häufig nicht umgesetzter Grundsatz lautet, dass nur das gemanagt werden kann, was auch gemessen wird. Da Operational Excellence sehr vielschichtig ist, liegt die besondere Herausforderung darin, geeignete und konsistente (oder zumindest nicht widersprüchliche) Kennzahlen auf verschiedenen Ebenen zu nutzen.

So sollten Kennzahlen im Rahmen des Shopfloor-Managements für Mitarbeiter vor Ort unterstützen. Gleichzeitig muss klar sein, woran man erkennen kann, dass strategische Initiativen zu greifen beginnen. Beispielsweise: Anhand welchen Werten kann ein Unternehmen aus dem Maschinenbau erkennen, dass eine stärkere – auch kostenmäßige – Unterscheidung zwischen Standardmaschinen und kundenspezifisch angepassten Maschinen erfolgreich ist.

6. Technologische Unterstützung

Digitalisierung und Automatisierung physischer und administrativer Prozesse ist ein integraler Bestandteil von Operational Excellence. Gleichzeitig entwickeln sich einschlägige Technologien sehr dynamisch. Die Herausforderungen in diesem Bereich bestehen somit zunächst darin, geeignete Technologien zu identifizieren und deren Nutzen abzuschätzen. Die anschließend – sehr unterschiedlich gelagerte – Herausforderung besteht darin die ausgewählte Technologie zu implementieren und in bestehende Systeme zu integrieren. Der erste Aspekt erfordert strategischen Weitblick (vgl.: welche prozessualen Auswirkungen hat eine neue Strategie). Der Zweite technisches Verständnis und gutes Management des Implementierungsprojekts.

7. Führungskompetenz und Konsistenz

Führungskräfte spielen mit ihrem Verhalten immer eine zentrale Rolle als Vorbilder und Träger von Werten und Entscheidungen. Insofern sind fehlende Führungskompetenzen und uneinheitliches Verhalten große Hindernisse bei der Einführung und Akzeptanz von Operational Excellence. Diese Herausforderung müssen Unternehmen im Blick haben, wenn es um Führungskräfteentwicklung und Entwicklung von Vergütungssystemen geht.

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Fazit zu Operational Excellence

Operational Excellence ist der Schlüssel, um im globalen Wettbewerb nicht nur zu überleben, sondern erfolgreich zu sein. Es bietet eine klare Ausrichtung auf den Kunden, eliminiert Ineffizienzen und etabliert eine Kultur der kontinuierlichen und ganzheitlichen Verbesserung. Gleichzeitig existieren aber Fallstricke und Herausforderungen. Der Beitrag zeigt diese auf und bietet somit Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Implementierung von Operational Excellence.

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