Controlling und Kennzahlen haben in der Logistik und dem Supply Chain Management eine wichtige Aufgabe. In einem immer dynamischeren Umfeld müssen Entscheidungen gut vorbereitet werden. Und die Entscheidungssituationen sind vielfältig. Sie reichen von der operativen Kostenstellensteuerung über den Business Case zur Anschaffung digitaler Technologien bis hin zur strategischen Make-or-Buy-Entscheidung. Alle benötigen eine gute quantitative Grundlage. Darüber hinaus ist das Schaffen von Transparenz ein wichtigstes Instrument zur Verbesserung der Prozessleistung (die 13 Prinzipien der Prozessverbesserung gibt es hier). Insofern sind Controlling und Kennzahlen zwar vielleicht langweilig aber der Turboboost für gute Prozesse in Logistik und Supply Chain Management.

Vom Wesen her ist Controlling so etwas wie eine Taschenlampe im Dunkeln. Dort wo man hinleuchtet erkennt man Details und fühlt sich sicher, den nächsten Schritt zu machen. Allerdings muss die Taschenlampe auch hell genug sein, um Stolperfallen verlässlich zu erkennen. In diesem Beitrag leuchte ich die drei wichtigsten Kennzahlen für das Logistik- bzw. Supply Chain Controllig aus: Logistikkosten(anteil), Liefertreue, Reichweite bzw. Umschlagshäufigkeit.

Wer jetzt denkt „Das ist ja nichts Neues!“ sollte sich bei der Entscheidung über das Weiterlesen berücksichtigen, dass gerade im Controlling und bei Kennzahlen der Teufel im Detail liegt. Viele Probleme und Abstimmaufwände entstehen bei Differenzen in der Erhebung und Interpretation. So gab es in einem meiner Projekte die unschöne Situation, dass ein Lieferant bei sich eine Liefertreue von etwa 95% ermittelte, während der Kunde bei seiner Erhebung lediglich auf 65% kam. Insofern ist es wichtig (als Controller wie als Logistikmanager) neben den bloßen Ergebnissen auch die Grundlagen zur Erhebung und Berechnung zu kennen.

Im folgenden Video gebe ich einen kurzen Überblick über den Beitrag.

Das Video zeigt eine kurze Zusammenfassung des Beitrags.
Wichtigkeit der Kennzahlen

Die Kennzahlen Logistikkosten(anteil), Liefertreue und Reichweite bzw. Umschlagshäufigkeit sind die wichtigsten für das Logistik- und Supply Chain Controlling weil sie die Qualität der Koordination und der Logistik bzw. dem Supply Chain Management (egal ob diese digital oder klassisch manuell erfolgt) messen. Die Liefertreue misst das Ergebnis der logistischen Bemühungen die richtige Ware zum richtigen Zeitpunkt (etc. 7Rs) zu liefern. Die Bestände zeigen an, wie gut die Glieder in der Kette abgestimmt sind. Und die Kosten schließlich geben an, wie effizient das geschieht. Ein Ergebnis meiner Dissertation war, dass fast alle befragten Unternehmen über verschiedene Branchen hinweg auch diese Kennzahlen einsetzen.

Logistikkosten(-anteil)

Logistikkosten sind eine wichtige Basis für alle wesentlichen Entscheidungen in der Logistik. Darüber hinaus geben die Logistikkosten bzw. der Anteil der Logistikkosten (am Umsatz bzw. den Preisen) einen Hinweis auf die Bedeutung der Logistik als Kostenfaktor an den Produkten oder Geschäftsbereichen. Insofern sind die Logistikkosten Ausgangspunkt für Detailanalysen, eine wesentliche Grundlage für Entscheidungen über Investitionen, Umsetzung von Verbesserungen oder auch Input für die Kalkulation von Produkten oder Leistungen.

Die Logistikkosten umfassen zunächst alle Kosten der klassischen logistischen Funktionen Transport, Umschlag und Lagerung. Weitere Komponenten können gerade in einem digitalen Umfeld auch Kosten für Planungs- und Steuerungsaktivitäten und die dazu gehörigen Tools sein.

Herausforderungen bei der Ermittlung und Interpretation der Logstikkosten

Neben den einfach zu ermittelnden Kosten für Mitarbeiter in der Logistik, externe Transporte oder angemietete Logistikflächen ist eine unternehmenseinheitliche und möglichst vollständige Bestimmung der Logistikkosten oft gar nicht so einfach. Herausforderungen, die die Aussagekraft beeinflussen, bestehen in den folgenden Punkten:

  • Manche Logistiktätigkeiten übernehmen Mitarbeiter außerhalb der Logistik. So können Produktionsmitarbeiter auf einem Materialübergabeplatz angelieferte Materialien das letzte Stückchen an Ihren Arbeitsplatz bringen. Manchmal besteht dabei zusätzlich die Herausforderung, dass solche Tätigkeiten – auch wenn Sie eindeutig der Logistik zugeordnet werden könnten – schlecht in der Kostenrechnung abgebildet werden können, da keine separate Erfassung erfolgt.
  • Manche Logistikkosten verstecken sich in Produktpreisen. Bei einer Lieferung frei Haus sind darin Kosten für die Anlieferung und ggf. weitere Leistungen wie Verpackung und Verzollung enthalten. Eine Beurteilung, ob im Rahmen der Beschaffungslogistik ein Milk-Run Kostenvorteile bietet, kann nur vorgenommen werden wenn die Lieferbedingungen ab Werk die Kosten der Anlieferung Transparent macht. Ein Nebeneffekt kann sein, dass so auch eine bessere Beurteilung der Einkaufspreise im Rahmen einer Eigenkalkulation möglich ist.
  • Bei einigen Elementen der Logistikkosten bestehen Spielräume in der Bewertung. Das ist bei den kalkulatorischen Zinsen für Kapitalbindung in Lägern und bei der Abschreibung von Förderzeugen möglich. Der kalkulatorische Zins ist von der Höhe der Zinsen für Fremdkapital, den Renditeerwartungen der Eigenkapitalgeber und dem Verhältnis von Eigen- und Fremdkapital abhängig. Bei den Abschreibungen macht es einen Unterschied, ob man sie auf den Anschaffungs- oder Wiederbeschaffungspreis rechnet.
  • Eine weitere Frage ist, wie die Kosten von „Logistikfehlern“ erfasst bzw. behandelt werden. So werden Kosten für Eiltransporte oder Pönalen noch sehr häufig und mit hoher Visibilität erfasst. Aber zusätzliche Umplanungsaufwände, entgangene Umsätze oder der Verlust eines A-Lieferantenstatus sind nur schwer bis gar nicht erfassbar. Ebenfalls in die Kategorie können Rücklieferungen und die damit zusammenhängenden Aufwände von Aufbereitung oder Abschreibung der Waren im Versandhandel fallen. Auch wenn der Verlader sie oft nicht oder nur mittelbar verursacht hat.
Die Kennzahl Logistikkostenanteil

Sind die Logistikkosten konsistent ermittelt, können sie durch die jeweiligen Umsätze bzw. Preise geteilt werden. Man erhält dann den Anteil der Logistikkosten. Diese Kennzahl bietet gute Vergleichsmöglichkeiten und dient deshalb häufig als Ausgangspunkt zur Identifizierung von Ansatzpunkten für Verbesserungen und für Detailanalysen einzelner Bereiche. Auch ein Zeitvergleich zur Messung von Maßnahmenwirkungen oder Strukturveränderungen bringt oft interessante Erkenntnisse.

Abhängigkeiten und Benchmarks

Die Höhe des Logistikkostenanteils ist generell abhängig vom Produkt, der Wertschöpfungstiefe, den Faktorintensitäten aber auch von der Produktions- und Logistikstrategie. So wird bei hochwertigen Produkten mit stabilen Beschaffungs- und Produktionsprozessen, wie beispielsweise PKW, der Logistikkostenanteil niedriger ausfallen als bei geringwertigen Gütern wie einfachen Kleidungsstücken, die aufwändig an viele Verkaufsstellen verteilt werden müssen. Ebenso sind die Gegebenheiten auf dem Absatz- und Beschaffungsmarkt zu berücksichtigen. Wenn seitens der Kunden ein hoher Servicegrad gefordert wird, der Make-to-Stock-Prozesse erfordert, liegt der Logistikkostenanteil über dem einer kundenauftragsorientierten Fertigung. 

In der Praxis bewegt sich der Logistikkostenanteil deshalb in einer Bandbreite von unter 5% (Benchmark 2% – in einem Werk eines Elektronikunternehmens bei gut organisierter Logistik und hochwertigen Komponenten mit geringem Gewicht) bis hin zu etwa 30% bei Unternehmen des Einzelhandels mit niedrigwertigen Produkten und feingliedrigem Distributionsnetz. Die chemische Industrie liegt bei speziellen Produktanforderungen und Transport und Lagerung von Gefahrgut bei etwa 15%. 

Potenziale zur Senkung der Logistikkosten

Ansatzpunkte zur Verbesserung der Kennzahl erstrecken sich sowohl auf Ansätze des Lean Managements als auch auf strukturelle Verbesserungen in der Supply Chain wie etwa: 

  • Beschaffung von Vormaterialien mit einem Just-in-Time-Konzept, um die Lagerkosten als wesentliche Komponente der Logistikkosten zu senken
  • Optimierung der Netzwerkstruktur in der Beschaffungs- oder Distributionslogistik durch Konsolidierung von Lieferanten oder Logistikzentren
  • Outsourcing von Logistikleistungen an einen Dienstleister, mit dem gemeinsam Synergien und Spezialisierungsvorteile genutzt werden können

Erst nach einer individuellen Analyse der Logistikkosten können die entscheidenden Stellhebel im jeweiligen Unternehmen zur Prozessverbesserung und damit zur Kostensenkung identifiziert und positiv beeinflusst werden. Ein ergänzendes Instrument dazu ist die Prozesskostenrechnung.

Prozesskostenrechnung als Instrument zur Detailanalyse und -steuerung

Das Ziel einer Prozesskostenrechnung ist die Verringerung der Ungenauigkeiten bei der Zurechnung von Gemeinkosten im Rahmen der Kostenträgerrechnung. Deshalb eignet sich die Prozesskostenrechnung besonders für die Logistik, da hier viele Kosten den Charakter von Gemeinkosten haben. So fallen die Kosten für das physische Lager unabhängig von der Auslastung an. Weiterhin ist es nur sehr schwer, die Kosten der Logistikmitarbeiter genau einzelnen Materialien zuzurechnen. Weitere Faktoren, die einen Einsatz begünstigen, sind eine hohe Unterschiedlichkeit der Prozesse (wenn die Prozesse sehr ähnlich sind, reicht eine einfache Divisionskalkulation aus) und eine hohe Wiederholhäufigkeit (der Aufwand der Erstellung einer Prozesskostenrechnung würde sich nicht lohnen wenn Sonderprozesse nur einmal anfallen).

Die Grundidee der Prozesskostenrechnung ist, dass zunächst für jede Kostenstelle die (möglichst unterschiedlichen) Teilprozesse aufgenommen und mit Kostenhinterlegt werden. Gegebenenfalls können dort auch Aufwandskategorien (normal, aufwändiger) gebildet werden. Anschließend werden auf Basis dieser Kostensätze Prozesskosten für die Hauptprozesse gebildet in dem die Kostensätze addiert werden. Restliche Gemeinkosten, die nicht über die Prozesskostenrechnung zugeordnet werden können (Leistungsmengen-neutrale Kosten), werden als Zuschlag auf die Kostensätze verteilt.

Nutzen der Prozesskostenrechnung

Mit der Prozesskostenrechnung in der Logistik kann eine verursachungsgerechtere Zuordnung der Logistikkosten (anstatt eines ungenauen Gemeinkosten-Zuschlagssatzes auf de Materialeinzelkosten) bzw. eine bessere Kalkulation von Logistikleistungen erfolgen. Außerdem unterstützt sie die Steuerung der einzelnen Kostenstellen zur Erhöhung der Prozesseffizienz und Unterstützung von Entscheidungen. 

Die (sauber definierten und konsistent erhobenen) Logistikkosten stehen oft relativ zeitnah zur Verfügung und können auch für kurzfristige Steuerung genutzt werden. Die Erstellung einer Prozesskostenrechnung für die Logistik ist dagegen nur in größeren Zeitabständen sinnvoll. Dazu ist der Aufwand der Erstellung zu hoch. Als Indikation: für ein eher kleineres Unternehmen haben wir etwa ein halbes Personenjahr für die erstmalige Erstellung (inklusive Abstimmung und Vorbereitung des Einsatzes) einer Prozesskostenrechnung gebraucht. In den folgenden Jahres ist der Aufwand natürlich wesentlich geringer, da die Prozesse und die Auswertungen bekannt sind.

Kennzahlen für das Logistik- und Supply Chain Controlling: Die kundenbezogene Kennzahlen Liefertreue beeinflusst den wahrgenommenen Service und ist damit für das Logistikcontrolling wichtig.
Die Liefertreue beeinflusst den wahrgenommenen Service (Foto von Pavel Danilyuk von Pexels)

Liefertreue

Ein vermeintlich objektiv messbarer Einflussfaktor auf die Kundenzufriedenheit und damit die logistische Qualität ist die Liefertreue. Diese wichtige Kennzahl für das Logistik- und Supply Chain Controlling berechnet sich als die Anzahl termingerechter Lieferungen bezogen auf die Gesamtzahl der Bestellungen. Variationen dieser Kennzahl können der Anteil OTIF-Aufträge (Anteil der Aufträge, die rechtzeitig (on time), vollständig (in full) und fehlerfrei (error free) ausgeliefert wurden), die Stock-Out-Quote (Verfügbarkeit des Produkts bei Lagerware) oder der Servicegrad relativ zu Wettbewerbern sein.

Herausforderungen bei Erhebung und Interpretation

Obwohl die fast bei jedem Unternehmen erhobene Kennzahl sehr eingängig erscheint, gilt es bei der Erhebung und Berechnung einige Herausforderungen zu beachten. Denn wie oben schon ausgeführt erzielen Lieferanten und Kunden nicht selten sehr unterschiedliche Ergebnisse bei der Berechnung. Mögliche Gründe dafür können sein:

  • Zeitpunkt der Messung: Für den Kunden relevant ist der tatsächliche Erhalt der Ware. Für die Berechnung der Kennzahl steht diese Information insbesondere für Lieferanten nicht immer lückenlos zur Verfügung. Nur wenn man die Waren selbst ausliefert oder man die Information vom Dienstleister zuverlässig in das Auswertungssystem eingespielt bekommt, ist eine verlässliche Berechnung möglich. Manchmal ist nur der Zeitpunkt der Abholung durch einen Dienstleister verfügbar. Es kommt dann zu unterschiedlichen Ergebnissen in der Berechnung wenn der Kunde die Wareneingangsbuchung als Basis für die Berechnung zugrunde legt. Auch hier kann es zu Unschärfen kommen wenn die Ware einige Zeit im Wareneingangspuffer gelegen hat.
  • Zeitraum der rechtzeitigen Lieferung: Der Soll-Liefertermin wird häufig noch mit einem Korridor darum versehen. So werden Aufträge auch noch als rechtzeitig angesehen wenn die Lieferung z. B. zwei Tage vorher oder einen Tag später erfolgt. Je enger dieser Korridor ist, desto “schärfer” ist auch diese Kennzahl. Die Ausgestaltung hängt natürlich von der Branche ab. Bei einer JIT-Anlieferung in der Automobilindustrie bewegt sich der Korridor im Minutenbereich während er im Maschinen und Anlagenbau mehrere Tage betragen kann.
  • Berechnung auf Basis einer Bestellzeile oder des gesamten Auftrags: Ein unterschiedliches Ergebnis erhält man auch wenn man die Liefertreue anhand der Bestellpositionen oder anhand von ganzen Aufträgen berechnet. Im ersten Fall erhält man für einen Auftrag mit zehn Bestellpositionen eine Liefertreue von 90% wenn neun davon pünktlich geliefert werden. Im zweiten Fall würde sich für dieses Beispiel eine Liefertreue von 0% ergeben. Es hätte ja der gesamte Auftrag hätte pünktlich sein müssen. Bei Auftragsstrukturen mit durchschnittlich mehreren Positionen ist es so wesentlich schwerer gute Ergebnisse bei der Liefertreue zu erzielen.
  • Qualität der Termindaten: Beim Liefertermin muss man zwischen dem angefragten, dem bestätigten und dem tatsächlichen Liefertermin unterscheiden. In der Regel wird die Liefertreue als Differenz zwischen dem bestätigten und dem tatsächlichen Liefertermin berechnet. Unterschiede zwischen dem angefragten Liefertermin und dem tatsächlichen bestimmen die Wunschtermin-Treue. Und wenn eine hohe Übereinstimmung zwischen dem angefragten und dem bestätigten Liefertermin vorliegt, dann ist eine hohe Lieferfähigkeit gegeben
Einflussfaktoren und Potenziale zur Verbesserung

Diese Kennzahl ist primär eine Analysekennzahl. Einflussfaktoren und Verbesserungspotenziale liegen neben konsistenten Erhebungsstandards in den folgenden Bereichen:

  • Im Inbound-Bereich ist die (logistische) Qualität der Lieferantenbasis ein wichtiger Einflussfaktor. Maßnahmen zur Lieferantenentwicklung können die Ergebnisse ebenso verbessern wie eine enge Materialsteuerung.
  • Im Bereich der Fertigung helfen durch Lean-Management und Digitalisierung verbesserte Prozesse die versprochenen Liefertermine einzuhalten.
  • Im Outbound-Bereich können gutes Bestandsmanagement und eine durch Supply Chain Analytics verbesserte Nachfrageprognose unerwartete Bedarfe vermeiden.
Kennzahlen für das Logistik- und Supply Chain Controlling: Zum Controlling von Beständen eignen sich die Kennzahlen  Bestandsreichweite oder Umschlagshäufigkeit.
Bestände spielen in der Logistik eine große Rolle (Bild von Tiger Lily auf Pexels)

Reichweite bzw. Umschlaghäufigkeit

Eine weitere wichtige Kennzahl für das Logistik- und Supply Chain Controlling ist die Reichweite. Bestände sind für die Logistik gleichermaßen ein Erfolgsfaktor und ein Kostenfaktor. Denn Bestände sind ein Ergebnis der Koordination der Supply Chain Prozesse. Insofern stehen Sie im Fokus des Logistik- und Supply Chain Controlliings. Die Kennzahl (Bestands-)Reichweite (engl. Days of inventory) ist eine der gängigsten. Sie gibt an, wie lange Materialien durchschnittlich im Lager verbleiben bzw. wie lange Bestände für die Erzielung von Umsatz reichen würden, wenn keine Nachversorgung eingeht. Die Berechnung der Reichweite erfolgt indem der Bestand durch den täglichen Verbrauch wird. Das kann in Stück oder EUR sein. Alternativ setzen Unternehmen auch die Umschlagshäufigkeit (engl. Turn rate) als Messgröße zum Bestandscontrolling ein. Die Berechnung ist invers zur Reichweite: Jährlicher Verbrauch geteilt durch den Bestand. Das Ergebnis zeigt an, wie oft sich rechnerisch der Bestand in einem Jahr umschlägt.

Benchmarks

Beide Kennzahlen bilden das Spannungsfeld zwischen Versorgungssicherheit und Bestandskosten ab. Typische Bestandsreichweite können von wenigen Tagen (z. B. Apple: ca. 5 Tage) bis hin zu über einem halben bis einem Jahr (Herstellern von Großanlagen) reichen. Unternehmen aus dem Maschinenbau, die Einzelstücke oder Kleinserien fertigen, erreichen bestenfalls etwa 90 Tage. Großserienfertiger, wie Hausgerätehersteller, können 30 Tage erzielen. Und exzellente Tier-1-Automobil-Zulieferer können auf eine Gesamtreichweite von unter 2 Wochen kommen.

Die weitere Analyse kann die Bereiche Inbound (Vormaterialien), Outbound (Fertigwaren) und Work-in-Process (WIP) umfassen. Im Inboundbereich bei ausgezeichnet aufgestellten Unternehmen der Automobilindustrie beträgt die Reichweite etwa 3–5 Tage über alle Materialien. Im Outboundbereich ist eine Angabe typischer Reichweiten nicht sinnvoll. Zuviel hängt von der Branche, Kundenanforderungen an die Lieferfähigkeit sowie vertraglichen Gestaltungsparametern wie z. B. Konsignationslager und Sicherheitsbestände ab. Produkte von Tier-1-Zulieferern, die über JIS an Kunden angebunden sind, weisen aber einen Wert von 1–2 Tagen auf. Eine ganzheitliche Betrachtung sollte darüber hinaus auch Bestände bei Supply-Chain-Partnern in den Fokus nehmen.

Herausforderungen bei Berechnung und Interpretation

Gerade weil diese Kennzahlen ein sehr breites und vielfältiges Einsatzgebiet haben, sind bei der Berechnung und Interpretation einige Aspekte zu berücksichtigen:

  • Unterschiedliche Bezugsgrößen (Zeitraum vs. Zeitpunkt): Bestände sind grundsätzlich Zeitpunkt-bezogene Größen während Verbräuche Zeitraum-bezogene Größen sind. Eine Lösung ist die Berechnung von Durchschnittsbeständen. Dabei ist zu eine einheitliche und angemessene Granularität (z. B. monatlicher oder wöchentlicher Durchschnitt) sicherzustellen. Und natürlich ist die Verlässlichkeit der Daten zu überprüfen. In einem Fall wurden die Bestände immer zum Monatsersten gezogen und waren die Grundlage für die Leistungsmessung des Werksleiters. Er hat daraufhin hin die Anweisung gegeben nicht produktionsnotwendige Waren, die an den letzten Tagen des vergangenen Monats geliefert wurden, erst am zweiten Arbeitstag des Monats zu vereinnahmen.
  • Zeitbezug: Verbräuche und Bestände der Vergangenheit zur Berechnung der Verbrauchsreichweite können falsche Signale geben wenn sich Rahmenbedingungen in der Zukunft verändern (z. B. Veränderungen in Kunden- und/oder Produktstruktur). Die Bedarfsreichweite berücksichtigt dagegen die tatsächlichen Bedarfe der Zukunft. Die Zugangsreichweite berücksichtigt zusätzlich zukünftige Zugänge, birgt aber die Unsicherheit dieser geplanten Zugänge.
  • Saisonalitäten: Bei der Analyse der Reichweite sind auch Saisonalitäten zu berücksichtigen. Wenn der Verbrauch unterjährig stark schwankt, können jährliche Durchschnittswerte beim Verbrauch zu wenig aussagekräftigen Ergebnissen führen.
Einflussfaktoren

Verschiedene Faktoren beeinflussen die Kennzahl. Zunächst spielt die Situation auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten in Form der Kundenanforderungen, Rohstoffverfügbarkeiten und logistischen Anforderungen eine große Rolle. Außerdem beeinflussen die internen Prozesse die Kennzahl: Je ruhiger, gleichmäßiger und stabiler die Prozesse, desto weniger Bestände sind im Herstellungsprozess (WIP) nötig, desto kürzer kann also die Reichweite sein. Ein weiterer Einflussfaktor ist die Funktion der Bestände. Neben Absicherungen gegen Unsicherheiten können Bestände auch zur Spekulation oder Abfederung von Preisschwankungen dienen und so die Reichweite erhöhen. Auch das Geschäftsmodell sowie die Seriengröße beeinflussen die Reichweite. Unternehmen, für die eine hohe Lieferfähigkeit essenziell ist und die eine hohe Variantenvielfalt bei kleinen Serien aufweisen, haben eine höhere Reichweite. Denn sie müssen Umlauf- und Fertigwarenbeständen vorhalten. Unternehmen, die auftragsbezogen fertigen und ganze Module sequenzgenau von Zulieferern direkt in die Endmontage liefern lassen, haben diese Herausforderung nicht.

Maßnahmen zur Verbesserung

Vielfältige Maßnahmen rund um die Prinzipien der Prozessverbesserung können die Reichweite senken bzw. die Umschlagshäufigkeit erhöhen:

  • Im Inbound-Bereich kann eine geschickte Lieferantenintegration, wie etwa durch JIT/JIS, Vendor Managed Inventory (VMI), oder ein intelligenter Einsatz von Logistik-Servicecentern die Reichweite senken
  • Eine modulare Produktgestaltung und die Verwendung von Gleichteilen oder einheitlichen Modulen sowie Lean-Initiativen schaffen die Voraussetzungen für Durchlaufzeitreduzierungen und damit eine Senkung der WIP-Reichweite
  • Gleichzeitig können kürzere Durchlaufzeiten Reichweiten im Outbound-Bereich senken und flexiblere Reaktionen auf Nachfrageänderungen ermöglichen; weiterhin kann eine engere Zusammenarbeit mit Kunden bei der Planung helfen, Materialflüsse besser zu koordinieren und die Reichweite zu senken. Bei der Analyse der Reichweite lassen sich auch Lagerhüter (Slow-/Non-moving items) identifizieren. Das sind Materialien bzw. Produkte, bei denen zwar ein Bestand existiert aber keine Kosten bzw. Umsätze in der betrachteten Periode. Das führt dazu, dass die Reichweite unendlich (kein Bedarf) bzw. sehr hoch (geringer Bedarf) ist.

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Next steps

Was können Sie nun tun um aussagekräftige Kennzahlen für das Logistik- und Supply Chain Controlling zu nutzen? Auch wenn Sie in der Logistik und dem Supply Chain Managenent schon Kennzahlen einsetzen. Optimalerweise haben Sie alle genannten Herausforderungen berücksichtigt und eine für das ganze Unternehmen gültige einheitliche Definition der Kennzahlen erarbeitet und sie diese auch mit den unmittelbaren Supply Chain Partnern geteilt. Dann sind Sie Benchmark! Falls nicht könnten die folgenden Hinweise hilfreich sein:

  • Abstimmung zwischen Controlling und Logistik mit dem Ziel der Überprüfung der Berechnungslogik, ob die oben genannten Herausforderungen bewusst und ausreichend berücksichtigt wurden.
  • Erstellung eines Kennzahlendefinitionsblattes für Ihre wichtigsten Logistik und Supply Chain Kennzahlen, das die Rubriken Ziel, Berechnung, Verantwortliche(r) sowie ggf. Vergangenheits-, Ziel- oder Benchmarkwerte enthält.

Wenn Sie mehr über Logistik Controlling und insbesondere über Prozesskostenrechnung und Prozessmanagement erfahren wollen und sich mit Gleichgesinntenaustauschen wollen, kann ich Ihnen auch unser Seminar „Prozesskostenrechnung und -management in der Logistik“ bei der BVL empfehlen. Eine weitere Quelle von Hintergrundinformation ist das Kapitel sechs (Supply Chain Controlling) in meinem Buch zum Supply Chain Process Management.


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